Файл: Роль мотивации в поведении организации (Система мотивации персонала в компании «Макдоналдс»).pdf

Таблица 4

Информация о численности работников «МАКДОНАЛДС»

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб. Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Для начала определимся с данным понятием. На практике часто под текучестью персонала подразумевается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Этот показатель вычисляется по формуле:

,

где - текучесть персонала;

- количество уволившихся из компании за определенный период;

Р - среднесписочная численность за тот же период.

Таблица 5

Расчет коэффициента текучести персонала «МАКДОНАЛДС» на период с 2015 по 2017 г.

Для выявления истинных причин увольнения можно использовать либо устную беседу, опрос или интервью, либо анкетирование. Устный метод может принести больше результатов, поскольку личный контакт предполагает большую степень доверия. В этом формате все зависит от умения HR-менеджера ненавязчиво, но эффективно выяснить актуальную причину увольнения. Письменный способ тоже может быть весьма результативным, особенно если анкетирование предполагает анонимность, однако такой метод не может предусмотреть всех нюансов, которые от случая к случаю не повторяются. Лучше предложить увольняющемуся оба варианта опроса на выбор.

Во время опроса необходимо следовать требованиям морали и не задавать провокационных вопросов слишком личного или даже интимного содержания. Иногда желательно ограничиться несколькими обязательными формальными вопросами: лучше, если собеседник проявит ответную инициативу и поделится чуть большим, чем в начале общения был готов рассказать.

2.3. Анализ системы мотивации персонала компании «Макдоналдс»

Для оценки качества трудовой жизни сотрудников «МАКДОНАЛДС» была использована методика Ю.М. Орлова. Она позволила определить:

1) ведущие мотивы (или потребности) работников;

2) выявить степень выраженности потребности каждого работника в достижении успеха.

Работникам «МАКДОНАЛДС» была предложена анкета с вопросами. Она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения факторами, влияющими на качество трудовой жизни.

В опросе приняли участие 10 работников.

Сначала сотрудники проходили тест потребностей М.Ю.Орлова. Он помог выявить, какие потребности определяют поведение сотрудников, какие мотивы являются ведущими.

Таблица 6

Результаты проведенного анкетирования

Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения. Была использована методика Ю.М.Орлова.

В исследовании степень потребности в достижении разделена на три уровня:

2)1) Высокая (17-23 балла по итогам теста);

3)2) Средняя (9-16 балла по итогам теста);

4)3) Низкая (1-8 балла по итогам теста).

На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:

1) В высокой степени потребность к достижениям выражена у 13% от общего количества опрошенных.

2) В средней степени потребность к достижениям выражена у 38% от общего количества опрошенных.

3) Низкая степень потребности к достижениям выражена у 49% от общего количества опрошенных.

Рис.6. Степень потребности

На основании данных показателей делается вывод о том, что:

1) практически у половины сотрудников отсутствует потребность к достижениям;

2) 38% проявляют среднюю степень;

3) 13% стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.

Для проведения оценки мнений сотрудников о качестве трудовой жизни было проведено анкетирование.

Полученная информация позволяет сделать следующие выводы:

1) Большинство сотрудников 67% из числа опрошенных удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 15 сотрудников удовлетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испытывают низкую удовлетворённость. Итак, можно смело говорить о том, что сотрудники «МАКДОНАЛДС» в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллективе. Больше половины сотрудников (55% из числа опрошенных) не довольны уровнем своей заработной платы.

2) Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом.

3) Большинство (80% из числа опрошенных) отметили низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, говорит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом.

4) Большая часть сотрудников (60% из числа опрошенных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в возможность продвижения по карьерной лестнице.

Третий этап исследования – изучение удовлетворенностью работой и условий труда.

Непосредственно исследование удовлетворенности персонала проводилось с помощью специально разработанного опросника, включающего такие параметры, как удовлетворенность заработной платой, содержанием, организацией и условиями работы, графиком работы, политикой организации и руководства, климатом в коллективе, возможностью профессионального и карьерного роста и др.

Согласно опросу было выявлено, что 32% работников скорее не удовлетворены своей заработной платой и 22% точно указали на свою неудовлетворенность. Всего 6% опрошенных полностью удовлетворяет оплата их труда. 22% персонала скорее удовлетворены заработной платой, чем нет.

Что касается удовлетворенности режимом работы, то показатели выглядят следующим образом: 14% анкетируемых указали на то, что они полностью удовлетворены режимом своей работы, 12% - скорее удовлетворены, 4% опрошенных затруднились с ответом, вероятно, есть такая категория людей, которая не задумывается о возможности изменений режима работы, а принимает стандарт за правило. 42% опрошенных скорее не удовлетворены режимом труда и 2% указали на то, что они абсолютно не удовлетворены режимом своей работы.

Рис. 7. Удовлетворенность

Можно сделать вывод, что в организации не продуман режим работы, который в целом является важным показателем текучести кадров для организации.

На основе проведенного анализа были выведены основные недостатки корпоративной культуры «МАКДОНАЛДС»:

1) Недовольство большинства персонала условиями работы;

2) Нет обратной связи с руководством;

3) Уважение и признание со стороны руководства осуществляется не в полной мере или вообще не осуществляется;

4) В «МАКДОНАЛДС» особых перспектив карьерного роста нет.

5) Большая часть сотрудников не удовлетворены графиком работы.

2.4. Рекомендации для оптимизации деятельности российских отделений сетевых ресторанов класса фаст-фуд

На основе проведенного выше исследования системы персонала организации «МАКДОНАЛДС» можно сделать вывод, что система мотивации персонала нуждается в совершенствовании с учетом инновационных подходов в кадровом менеджменте.

Все виды нематериального стимулирования и мотивации существуют разрознено и не согласованно. Нет единой системы нематериального стимулирования. Поэтому в основе проекта мероприятий по повышению мотивации работников лежит создание единой системы нематериального стимулирования.

Пользуясь теорией и практикой в области стимулирования сотрудников можно предложить рекомендации по совершенствованию стимулирования труда работников «МАКДОНАЛДС».

Проанализировав существующую систему стимулирования в «МАКДОНАЛДС», можно сделать вывод, что для повышения качества работы персонала необходимо совершенствование системы нематериального стимулирования. Выявленные проблемы позволяют предложить некоторые мероприятия по улучшению системы нематериального стимулирования «МАКДОНАЛДС», которые представлены в таблице 7.

Таблица 7

Основные мероприятия по совершенствованию системы нематериального стимулирования в организации

В целях повышения заинтересованности персонала «МАКДОНАЛДС» к трудовой деятельности рекомендуется ежегодно проводить Смотр-конкурс профессионального мастерства среди коллектива.

Правильная организация труда рабочего места благотворно скажется на эффективности работы «МАКДОНАЛДС». Лучший вариант для отдыха сотрудников – создание уютной комнаты отдыха. Важно учесть интерьер и отделку помещения. Проведение Дня работника является ежегодным массовым мероприятием.

Пример расчета затрат на социальные приемы повышения стимулирования труда приведены в таблице 8.

Таблица 8

Расчет затрат на социальные приемы повышения мотивации труда персонала в «МАКДОНАЛДС» в тыс. руб.

Следующим шагом будет разработка графика сменности. В нем вы должны для каждого сотрудника, в отношении которого вводится суммированный учет, определить время начала и окончания работы, продолжительность смены, время междусменного отдыха. Обычно на каждый учетный период составляется свой график. Однако если его содержание не меняется, можно на все учетные периоды утвердить единый график сменности.

Представим образец разработанного графика для операторов.

Количество смен - 2.

Продолжительность смены - 8 часов.

Продолжительность перерыва для отдыха и питания в течение смены - 1 час.

Время начала и окончания смены:

I - с 08.00 до 17.00

II - с 17.00 до 23.00

Время начала и окончания смены 30.04.2017 (рабочая смена, предшествующая праздничному дню):

I - с 08.00 до 16.00

II - с 16.00 до 23.00

Условные обозначения:

«в» - выходной день;

«I», «II» - первая смена, вторая смена.

Таблица 9

Распределение смен по дням недели