Файл: Роль мотивации в поведении организации (Система мотивации персонала в компании «Макдоналдс»).pdf

а) Принуждение. Представляют собой административные методы. Сюда можно отнести: замечание; выговор; перевод на другую должность; увольнение с работы.

б) Материальное поощрение. Сюда относится: заработная плата; тарифные ставки; вознаграждение за результаты; премии из дохода или прибыли; компенсации; путевки и др.

в) Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека. Сюда относятся: благодарности; правительственные награды и др.

Каждый работодатель использует свой вид стимула, в зависимости от своего метода управления, и своего взгляда, что будет лучше для улучшения трудовой деятельности предприятия.

Важность стимулирования персонала нельзя переоценить, особенно в современной нестабильной обстановке. Признание и вознаграждение сотрудников поможет им ощутить удовлетворённость и счастье, а кроме того важность своего места в коллективе.

1.2. Содержательные теории мотивации

Теории мотивации персонала представлены в виде таблицы (Таблица 1)

Таблица 1

Теории мотивации персонала

1.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

Таблица 2

Теории мотивации персонала

К процессуальным теориям мотивации относятся:

- Теория ожиданий (Expectancy Theory) - говорит о том, что наличие у человека потребности не является единственным условием для возникновения у него мотивации к достижению данной цели (обусловленной потребностью). Важным условием является ожидание человеком того, что выбранный им тип поведения и предпринимаемые действия действительно приведут к получению желаемого. То есть мало наличия у человека потребности, надо чтобы он ожидал, что затраченные им усилия, в самом деле, помогут ему ее удовлетворить.

Автор теории ожиданий – американский ученый Виктор Врум. Впервые изложил свою теорию в книге «Труд и мотивация» (1964). Врум, в своей теории ожиданий, выделяет три ключевых фактора, влияющих на мотивацию:

1. Ожидание того, что затраченные усилия приведут к желаемому результату (цели);

2. Ожидание того, что достижение результата будет вознаграждено (то есть достижение результата – основной инструмент для получения вознаграждения);

3. Ожидание того, что вознаграждение будет ценным (валентным).

- Теория справедливости Адамса (Equity Theory) – утверждает, что люди всегда субъективно оценивают соотношение между полученным вознаграждением и затраченными на его достижение усилиями, а также сравнивают его с соотношением других работников, выполняющих аналогичную работу. То есть люди часто склоны считать, что они работают много, а получают мало, в то время как их коллеги работают меньше, а получают больше!

- Модель Портера-Лоулера. Наиболее сложной процессуальной теорией мотивации является модель Портера-Лоулера. Комплексная теория мотивации, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, включает в себя элементы, как теории ожиданий, так и теории справедливости.

Модель внесла огромный вклад в понимание мотивации, поскольку показала, что мотивация обусловлена целой цепью причинно-следственных связей и именно результат работы (ощущение, что работа выполнена хорошо) ведёт к удовлетворению и, следовательно, к улучшению результатов труда.

1.4. Методы мотивации персонала

Методы стимулирования персонала представлены в таблице (Таблица 3).

Таблица 3

Методы стимулирования персонала организации

Нематериальная мотивация персонала – процесс весьма творческий и требует дополнительной свободы действий. Но при правильном подходе и мудром использовании кадровой политики руководителем, именно этот метод способен просто фантастически повысить работоспособность и корпоративный дух ваших сотрудников:

• Если сотрудники хорошо справляются со своей работой, попробуйте передать им часть обязанностей руководителя. Это поможет им не погрязнуть в рутине и разовьет дополнительные профессиональные навыки.

• Потребность в достойной оценке собственных достижений – одна из доминирующих в подсознании каждого человека. Поэтому, посылка поздравительных писем посредством электронной почты, публичное объявление благодарности и т.п. – один из самых легких и эффективных методов поощрения.

• Еще один способ нематериального поощрения – предоставление дополнительного свободного времени в виде отгула, внепланового выходного или сокращенного рабочего дня.

• Сотрудники всегда питают интерес к делам компании, а некоторые руководители хранят подобную информацию в тайне. И зря. На самом деле, лучше делиться с сотрудниками планами на будущее, текущем положении дел и функционировании компании.

• Обратная связь - чем лучше она между руководителем и подчиненными, тем выше способность коллектива соответствовать требованиям организации.

• Привлекайте сотрудников к принятию решений! Тем самым вы подчеркнете свое уважение к их компетенции и автоматически повысите эффективность их работы. Порой сотрудники на местах лучше знают, какие методы работают, а какие - нет.

• Никто не хочет работать, имея «над головой» руководителя-надсмотрщика, каждый человек ценит свободу. Объясните сотрудникам, что конкретно они должны сделать и оставьте место для их инициативы, творческой энергии и идей.

• Свободный график – мечта каждого работающего человека. Есть должности, которые требуют пребывания на рабочем месте «от звонка до звонка», - например, охранник, секретарь, продавец. Но есть и профессии, которые не так привязаны к установленному месту и часам: финансовый аналитик, технолог, программист и пр. В этом случае, установление гибкого графика работы – один из мощнейших методов нематериальной мотивации персонала.

• Повышение ответственности. Дайте своим сотрудникам возможность профессионально расти, действовать и обучаться, чтобы они почувствовали себя участниками принятия решений.

В качестве примера:

Сотрудники нижнего уровня, то есть мойщики посуды, помощники на кухне, шоферы и грузчики, уборщики — обычно люди старшего возраста, изредка студенты. Кроме зарплаты и бесплатного питания, эти люди обычно стремятся к признанию коллектива и начальства. Если они понимают, что являются полноценной частью персонала ресторана, они выполняют свою работу гораздо качественнее и готовы даже работать сверхурочно. Соответственно, правильно выбранная линия поведения с таким сотрудником (регулярный обмен приветствиями, похвала перед коллективом) способна служить серьезной мотивацией.

Что касается линейного персонала, то есть официантов и поваров, то обычно на эту работу приходят молодые люди. Говоря о сегодняшней ситуации на рынке труда в Москве, нельзя не отметить, что претендентов на должность официанта достаточно мало. Это объясняется, в первую очередь, демографическим кризисом 90х годов прошлого века, когда рождаемость оказалась на рекордно низком уровне. Кроме этого, стоит учитывать и серьезную конкуренцию открывающихся заведений, которые хотят взять на работу самых лучших официантов и готовы предложить им больше. Очевидно, что ценные кадры терять нельзя и стоит их мотивировать.

Изначально у всех официантов есть мотивация. Заметим, что в большинстве заведений принята система процента от продаж, поэтому зарплата не может относиться к факторам мотивации. Официант и так заинтересован в качественном обслуживании клиента и получении чаевых, соответственно, он мотивирован работать так, чтобы обеспечить максимальную наполняемость зала и визиты постоянных гостей. Задача руководителя, в таком случае — обеспечить нужный психологический климат работнику и подвести его к повышению продаж, что дает выручку ресторану. В западных заведениях принята практика проведения конкурса продаж по блюдам из меню или позициям из винной карты. К примеру, можно объявить конкурс «Лучшие продажи сезонного блюда» или «Топ продаж порций эксклюзивных напитков», по результатам которого наградить победителя, причем обязательно сделать это в присутствии других членов коллектива. Для сотрудника актуализируется не только денежный компонент мотивации, но и публичный, что мотивирует его к дальнейшим успехам.

Соревновательный момент важен и для поваров: для них можно провести профессиональный конкурс на лучшее шоу (когда блюдо готовят у стола гостя). Помимо повышения качества работы повара, это привлечет в ресторан новых гостей.

Среднее звено персонала, представленное администраторами и помощниками директора, уже мотивировано своей достаточно высокой и ответственной должностью. Тем не менее, их работа достаточно стрессовая, так как общение с персоналом и гостями ресторана, а также другие руководящие обязанности ведут к ненормированному рабочему графику. Мотивация для сотрудников среднего звена может выражаться в предоставлении дополнительного выходного дня по результатам ответственного мероприятия, или премирование путевкой. Еще один способ мотивировать работника – отправить его на профессиональный тренинг, который обязательно поможет ему взглянуть свежим взглядом на привычную рутину. Поощряйте распределение полномочий: например, делегирование администратора перспективному линейному сотруднику части своих обязанностей (не в ущерб его работе). Это поможет вашим сотрудникам расти личностно и профессионально.