Файл: Новые банковские продукты как направление совершенствования современного банковского маркетинга (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БАНКОВСКОГО МАРКЕТИНГА).pdf

И иногда принимаются неправильные решения. Запускается проект с привлечением больших финансовых, человеческих и других ресурсов, а достаточно просто принять в штат ключевых структурных подразделений одного-двух новых высококвалифицированных специалистов и закрепить за ними постоянные обязанности^[3].

Некоторые банки, к сожалению, даже не подозревают о том, что та деятельность, которую они называют «проектами», на самом деле является обычной текущей деятельностью. И отсюда возникают все проблемы. Результаты хотелось бы получить, как в настоящем проекте, - в полном объеме и в короткие сроки, а проекта на самом деле нет - нет официальных рабочих групп, нет детального и строгого планирования, нет достаточных ресурсов, нет активного вовлечения персонала и лидерства руководства и т.д.

Текущая деятельность подразумевает закрепление необходимых задач в функциональных подразделениях банка (например, в должностных инструкциях или положениях о подразделениях) и их решение в зависимости от приоритета и по мере загруженности персонала основными работами. Как говорится, если сегодня что-то не успели по объективным причинам, можно сделать это завтра.

Управление данными задачами может быть возложено на подразделение или представителя руководства банка, которые являются потребителями результатов.

Например, если рассмотреть задачу построения системы менеджмента качества (СМК) банка не в формате проекта, а в формате текущей деятельности, то можно получить следующую картину.

Работы по описанию/актуализации бизнес-процессов, необходимых для СМК, может взять на себя отдел бизнес-процессов и методологии и заниматься ими наряду с разработкой других бизнес-процессов и нормативных документов. При этом данные работы по СМК могут занять один год и более.

Разработку/актуализацию и контроль показателей и требований к качеству бизнес-процессов может взять на себя подразделение банковских продуктов и продаж, а также главный технолог банка.

Еще раз подчеркнем, что для всего этого не требуется создание новых структурных подразделений в банке и рабочих групп, не требуется разработка строгого календарного плана и привлечение дополнительных ресурсов. Не нужно прорабатывать риски, не нужно заботиться о вовлечении персонала, так как необходимые задачи уже входят в постоянные текущие обязанности сотрудников банка.

У любого проекта в банке можно выделить две составляющие (стороны): методическую и организационную^[4]. В реальности их намного больше, но в рамках данной работы рассмотрим только эти две составляющие.

Соответственно роль руководителя проекта разделяется на две роли: организатор (куратор) проекта и методолог проекта. Они могут выполняться как одним человеком, так и двумя (например, один человек со стороны банка, второй - со стороны консалтинговой компании). При этом последний вариант (два человека) предпочтительнее.

Рассмотрим более подробно эти составляющие.

1. Методическая составляющая подразумевает следующие функции:

- полная методическая подготовка проекта. Подготовка/разработка методик, нормативных документов и форм документов, используемых в проекте, а также типовых отраслевых примеров⁴ (соглашение по бизнес-моделированию, анкеты для описания бизнес-процессов, методика описания бизнес-процессов, типовые регламенты банковских бизнес-процессов и т.п.);

- обучение участников проекта методикам и научно-практическим материалам, на базе которых выполняется проект, например обучение стандартам ISO 9000 и методике построения системы менеджмента качества;

- разработка плана проекта и распределение задач между участниками проекта. Определение необходимой информации и ресурсов для проекта;

- консультирование участников проекта по всем методическим вопросам той предметной области, которой посвящен проект, например вопросам менеджмента качества;

- проведение интервью с сотрудниками. Сбор, обработка и агрегация полученной от сотрудников информации по тем задачам, которые они не имеют возможности решить самостоятельно;

- разработка на основе собранной информации необходимых документов, программ и т.п.;

- рецензирование результатов решения задач, подготовленных участниками проекта самостоятельно. Совместная доработка (например, доработка моделей бизнес-процессов, которые подготовили владельцы процессов);

- самостоятельное решение отдельных задач согласно плану проекта, которые не требуют привлечения участников проекта.

Сформулируем требования к методологу проекта:

- глубокие знания и большой опыт реализации проектов по соответствующим областям менеджмента и методикам управления;

- профессиональное владение специализированными программными продуктами, которые необходимы для проекта, например MS Office Project, MS Visio, «Бизнес-инженер» и др.;

- общие компетенции в банковской сфере;

- личные качества: коммуникативность, системное мышление.

2. Организационная составляющая подразумевает следующие функции:

- решение всех организационных вопросов в проекте: организация совещаний и встреч, убеждение сотрудников банка в необходимости выделять время для проекта, внутренний PR проекта, обеспечение проекта ресурсами;

- предоставление банковской информации для проекта по запросу методолога;

- участие в решении задач по проекту.

Сформулируем требования к организатору проекта:

- длительный срок работы в банке (желательно более 5 лет);

- знание специфики и всех основных направлений деятельности банка (блока, если банк крупный);

- хорошие контакты с ключевыми сотрудниками банка/блока и представителями руководства;

- наличие необходимых полномочий и высокий авторитет среди ключевых сотрудников банка;

- общие компетенции в областях менеджмента и современных методиках управления, используемых в проекте;

- лидерские и организаторские качества;

- личная заинтересованность в проекте и его результатах;

- готовность выделять максимальное количество времени на реализацию проекта.

Если вы претендуете на роль организатора проекта или назначены банком на эту роль, то можно легко определить успешность выполнения данной роли, а значит, и реализации всего проекта. Для этого необходимо оценить каждый из вышеперечисленных пунктов, поставить плюс или минус (соответствие или несоответствие требованиям пункта). Допускается не более одного минуса.

Для данных ролей (организатор, методолог) можно провести аналогию с ролями на профессиональном форуме (например, в Интернете) или в группе «мозгового штурма». В этом случае можно выделить три роли: руководитель, модератор, пользователь. Если описать их функции в контексте организации проекта и управления им, то получится следующее.

Модератор создает темы и задачи для обсуждения и решения.

Пользователи предоставляют информацию и предлагают решения задач.

Модератор рецензирует информацию, полученную от пользователей, отбирает и обрабатывает оптимальные решения, готовит окончательный результат проекта.

Руководитель управляет форумом/группой в целом, организует работу и взаимодействие пользователей, повышает популярность форума, мотивирует пользователей к активному участию, привлекает новых пользователей.

Каждая из рассмотренных составляющих (сторон) проекта одинаково важна и необходима.

Можно успешно организовать проект и наладить взаимодействие со всеми участниками, но потом окажется, что проект выполняется методически неправильно и получены не те результаты, которые ожидались.

Можно успешно методически спланировать и выполнить проект (разработать множество правильных документов, решений и т.п.).

Но если не обеспечить его качественную и всеохватывающую организацию, то или проект зайдет в тупик, или его результаты не будут работать на практике, то есть восприниматься сотрудниками банка^[5].

ГЛАВА 2. Анализ маркетинговой деятельности НАО КБ «Ситибанк»

2.1. Общая характеристика банка

Ситигруп (Citigroup Inc.) — один из ведущих в США финансовых институтов, который образовался в результате слияния Citicorp и Travelers Group в 1998 году. Ситигруп является одним из мировых лидеров в сфере финансового обслуживания и первичным дилером ценных бумаг казначейства США.

Бизнес Citigroup состоит из трех главных бизнес структур:

- потребительские банковские услуги;

- управление состояниями;

- корпоративные и инвестиционные банковские услуги (последняя структура включает в себя отдельный вид деятельности: альтернативные инвестиции).

Рисунок 2 – Структура бизнеса Citigroup

НАО КБ «Ситибанк» (далее — «Банк») было создано в Российской Федерации как Общество с ограниченной ответственностью, и в 1993 году получило генеральную лицензию на осуществление банковских операций.

В ноябре 2001 года Банк был преобразован в Закрытое акционерное общество. Банк входит в международную финансовую компанию «Ситигруп» с головным офисом в США, осуществляющую свою деятельность более чем в 100 странах мира. Основными видами деятельности Банка являются привлечение депозитов, предоставление кредитов, проведение операций с иностранной валютой и ценными бумагами. Данные виды операций проводятся Головным офисом Банка, расположенным в Москве, а также филиалом Банка в Санкт-Петербурге.

По состоянию на 31 декабря 2016 года Банк также имел филиалы в Самаре, Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Волгограде и Уфе, осуществляющие предоставление банковских услуг физическим лицам. Деятельность Банка регулируется Центральным банком Российской Федерации (далее — «ЦБ РФ»).

Банк стал участником государственной системы страхования вкладов Российской Федерации 3 февраля 2005 года.

Таблица 1 – Матрица SWOT

НАО «СитиЛизинг», компания, являющаяся дочерней компанией Банка, была создана в Российской Федерации в 2002 году как Закрытое акционерное общество с целью осуществления деятельности по предоставлению в лизинг сервисного, производственного оборудования и оборудования для перевозки нефтепродуктов. В настоящее время компания не осуществляет деятельность. НАО «СитиЛизинг» и Банк совместно именуются Группой.

2.2. Управление рисками в Банке

Управление рисками лежит в основе банковской деятельности и является существенным элементом операционной деятельности Группы. Рыночный риск, кредитный риск и риск ликвидности являются основными рисками, с которыми сталкивается Группа в процессе осуществления своей деятельности.

Политика Группы по управлению рисками нацелена на определение, анализ и управление рисками, которым подвержена Группа, на установление лимитов рисков и соответствующих контролей, а также на постоянную оценку уровня риска и его соответствия установленным лимитам. Политика и процедуры по управлению рисками пересматриваются на регулярной основе с целью отражения изменений рыночной ситуации, предлагаемых товаров и услуг и появляющейся лучшей практики.

Совет Директоров несет ответственность за надлежащее функционирование системы контроля по управлению рисками, за управление ключевыми рисками и одобрение политик и процедур по управлению рисками, а также за одобрение крупных сделок.

Правление несет ответственность за мониторинг и выполнение мер по снижению риска, а также следит за тем, чтобы Группа функционировала в установленных пределах рисков. В обязанности руководителя Департамента рисков входит общее управление рисками и осуществление контроля за соблюдением требований действующего законодательства, а также осуществление контроля за использованием общих принципов и методов по обнаружению, оценке, управлению и составлению отчетов как по финансовым, так и по нефинансовым рискам. Он подотчетен непосредственно Президенту и опосредованно Совету Директоров.

Анализ чувствительности прибыли или убытка и собственных средств к изменениям справедливой стоимости финансовых инструментов вследствие изменений процентных ставок (составленный на основе позиций, действующих по состоянию на 31 декабря 2017 и 2016 годов, и упрощенного сценария параллельного сдвига кривых доходности на 100 базисных пунктов в сторону уменьшения или увеличения ставок) представлен в табл. 1.