Файл: Основные функции в системе менеджмента ( ОАО «Бaзис Плюс» ).pdf

Примечание. Источник: собственная разработка

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, который может повлиять на экономические результаты деятельности ОАО «Базис Плюс»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников (прежде всего, продавцов) в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для обеспечения роста производительности труда торгово-оперативного персонала его также необходимо стимулировать.

Величина тарифной ставки (оклада), под которой понимается основной заработок, учитывает в основном постоянные факторы, т.е. затраты труда в пределах норм и заданий, и не учитывает личных качеств работников (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий). Учет этих личных качеств, которые в значительной степени влияют на рост производительности труда, выполняет система премирования, которая дополнительно стимулирует работников на достижение лучших результатов как индивидуального, так и коллективного труда, а также учитывает их вклад в повышение эффективности производства. Следовательно, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов в работе и стимулирования дальнейшего их возрастания. Общее понятие премирования принято подразделять на два более узких понятия: премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда, и премирование как поощрение (награждение) отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премиальная система предполагает выплату премии заранее предусмотренному кругу лиц на основании установленных конкретных показателей и условий премирования. Круг лиц, подлежащих поощрению, показатели и условия премирования, размеры премий, конкретные по каждой профессии, должности (или их предельные размеры) предусматриваются в положениях о премировании. На основании этих положений у работника при выполнении показателей и условий премирования возникает право требовать выплату премий, а у нанимателя обязанность уплатить причитающуюся сумму. Именно такие премии являются составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной систем оплаты труда, что рассмотрено выше.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой, делятся на две группы:

1. премии за основные результаты хозяйственной деятельности, которые играют ведущую роль в премировании;

2. премии за улучшение отдельных сторон деятельности коллектива.

Показатели и условия премирования рабочих, их исходные уровни определяются в соответствии с хозрасчетными показателями работы секции, в которой они трудятся, и с учетом степени влияния на изменение этих показателей.

В ОАО «Базис Плюс» целесообразно использовать систему премирования по которой предусматриваются следующие виды премий:

- премия за основные результаты хозяйственной деятельности (за выполнение плана товарооборота до 30% идет на издержки обращения);

- премия по итогам смотров, конкурсов, соревнований.

В ОАО «Базис Плюс» работникам, выполнившим план товарооборота надо выплачивать премию в размере 10%, а за каждый процент перевыполнения 1,5% от окладов тарифных ставок, при этом общий размер премиальных выплат не может быть больше 30%.

Такую же схему можно применить к заведующим магазинами.

Однако условием премирования должно быть обеспечение безубыточной работы предприятия. В этом случае работники будут заинтересованы увеличивать товарооборот при сокращении затрат.

Впоследствии, когда работа предприятия будет стабильно прибыльной, систему премирования можно будет дополнить и обеспечить выплату премий из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Начисление вознаграждения по итогам работы за год должно производится в соот­ветствии с полученной каждым работником заработной платой за год. При этом к ней могут устанавливаться повышающие коэффициенты, учитывающие стаж работы в организации, что позволит снизить текучесть кадров и повысить заинтересованность работников в данном месте работы.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли;
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве);
3. Вознаграждение за сверхурочную работу;
4. Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя. В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель», ввести приз «покупательских симпатий», исходя из данных книги отзывов и предложений, а также проведения опросов посетителей магазинов. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы. Также отрицательным моментом является то, что у ОАО «Базис Плюс» нет ни фирменной одежды, ни фирменной символики, которая бы запоминалась покупателям и одновременно бы содействовала повышению чувства общности, сопричастности сотрудников фирмы. Опыт лучших организаций по­казывает, что широкое внедрение корпора­тивной символики (в упаковке готовой про­дукции, в рекламных материалах, в оформ­лении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает привер­женность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию. При этом руководство предприятия должно более активно использовать контрольную функция не только как констатацию изменений, происходящих на предприятии, но и как способ воздействия на работников ОАО «Базис Плюс» с целью улучшения результатов их работы и повышения ответственности за результаты своей работы. Реализация данных мероприятий позволит создать благоприятную рабочую атмосферу для достижения хороших финансово-экономических показателей ОАО «Базис Плюс».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993)

2. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 14-ФЗ (в ред. от 06.04.2015).

3. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.1994г. 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.94) (в ред. от 06.04.2015).

4. Трудовой кодекс Российской Федерации. Федеральный закон от 30.12.2001 197-ФЗ (в ред. от 06.04.2015).

5. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. М.: ОАО ФИНСТАТИНФОРМ, 2009.- С.111-122.

6. Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем ЗП // Человек и труд, 2011.-№ 1., С. 90-95.

7. Анискин Ю.П. Общий менеджмент. М.: 2010. – 185 с.

8. Анурова Н.И.. Персонал в торговой организации. Как создать профессиональную команду. М. 2012. – 98с.

9. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплаты труда // Человек и труд, 2009., №1. - С. 101-104.

10. Ван дер Линден М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2005., с212-213.

11. Верховин В.И. Мотивация труда работников в условиях современного производства. М.: Дело, 2010. – 210с.

12. Волгин Н. Заработная плата цена труда или рабочей силы. //Человек и труд- 2011. - №9. с.66-69.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2013.

14. Егоршин А.П.Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2004.

15. Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии (Персональный

менеджмент.) - 2010. – 215с.

16. Зорин И.В. Менеджмент персонала. М. 2012. -198с.

17. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Дело, 2009. – 145с.

18. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 2010. – 321с.

19. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2013. – 240с.

20. Лукашевич В.В. Управление персоналом (предприятий торговли и общественного питания). - М.: Издательский дом Деловая литература- Издательство ГЕЛАН, 2015. – 256с.

21. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное

пособие. М.2009. – 165с.

22. Основы управления персоналом: Учеб. Пособие./Под ред. Б.М. Генкина М.: Изд-во Высш. шк., 2010. – 156с.

23. Резник С. Команда менеджера // Эко, 2009, 3, с. 183.

24. Рофе А.И., Стрейко В.Т., Б.Г. Збышко Экономика труда учебник

для вузов/Под ред. проф. А.И. Рофе. - Издательство «МИК»,2007. -235с

25. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2009.-178с.

26. Управление персоналом/Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. М.: ПРИОР, 2010. – 212с.

27. Управление персоналом современной организации/Под ред. С. В. Шекшня. М.: Интел-Синтез, 2011. – 236с.

28. Управление персоналом./Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: Издательство Приор, 2012. – 184с.

29. Царицынский В.В. Корпоративная культура как фактор мотивации работников предприятий Железнодорожного транспорта в условиях реформирования // Автореферат кандидатской диссертации. СГТУ. Саратов. 2006., 22с.

30. Черных А.Б. Системы мотивации персонала корпорации в условиях конкурентной среды // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование/ Научный журнал, 2009.- 1 186с. 144 -147 с.

31. Черных А.Б. Современные подходы к подготовке кадров в условиях глобализации и международного сотрудничества. Иркутск, 2009.-120 с.

32. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности.- М.: «ДИС», 2010.- 176с.

33. Яковлев Р. Ситуация с оплатой труда соответствует типу экономики, сложившемуся в России. //Человек и труд- 2011- №6. с.81-85.

34. Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. – 342с.