Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( ООО «РУСАЛ» ).pdf

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. – 84 с.
2. Михайлов М.А., Смышляева Л.М. Разработка подхода к управлению параметрами жизненного цикла инноваций // Инновации и инвестиции. 2011. №4. С. 93-98.

цепочках формирования знаний. Существует накопление неформализованных знаний, которые, тем временем, никак не интегрируются в существующую систему представлений.44

По мере того как организация переходит от одного этапа развития к другому, происходит накопление организационных проблем. Для менеджеров важно представить, являются ли эти проблемы результатом неправильных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или указывают ли они, что приближается следующий этап жизненного цикла и, следовательно, связан с необходимость организационных изменений. Таким образом, эффективная и стабильная деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях свой жизненный цикл и каждый из его этапов.Жизненный цикл предприятия относится в целом к подходу организации к управлению деятельностью и принятию решений при постоянном освещении деловой и технической практики для поддержки своей миссии предприятия. Эти мероприятия включают управление инвестициями, определение проектов, управление конфигурацией, подотчетность и руководство по разработке систем в соответствии с жизненным циклом разработки системы (SDLC).45

Жизненный цикл предприятия применяется к деятельности по планированию в масштабах всего предприятия и принятию решений. Напротив, жизненный цикл развития системы обычно относится к практике создания отдельных систем. Определение того, какие системы для сборки являются решением на уровне предприятия.

1. Назаренко С.С. Методический подход к определению стадии жизненного цикла компании //Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. Выпуск № 3-1. 2014. С. 82-87.
2. Назаренко С.С. Методический подход к определению стадии жизненного цикла компании //Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. Выпуск № 3-1. 2014. С. 82-87.

Каждая организация должна следовать документированной методологии жизненного цикла предприятия, соответствующей ее размеру, сложности своего предприятия и объемам его потребностей.

Выводы по главе 1

В рамках концепции жизненного цикла организации (ЖЦО) можно выделить два основных направления: создание теоретических моделей и развитие эмпирических моделей ЖЦО. Довольно продолжительное время ученые предлагали только теоретические модели без какого-либо эмпирического подтверждения выдвигаемых положений. Нaчинaя с середины 1980-х гг. в теории ЖЦО преобладает эмпирический подход.

К настоящему времени разработано более двадцати моделей ЖЦО. Разные авторы выделяют от трёх до десяти стадий ЖЦО. Анализ публикаций, в которых описываются модели жизненного цикла организации, позволяет проследить их эволюцию .

1. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного

цикла.

• 1. Факторы, влияющие на продолжительность жизни

организации.

Как уже упоминалось, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует отметить, что большинство фирм имеют короткую продолжительность жизни. Например, за последние двадцать лет каждый год в Соединенных Штатах появлялось до 600 000 новых, в основном небольших компаний. В 1950-е годы ежегодно регистрировались 130 000 новых компаний, в 1960-х годах - 220 000, в 1970-х годах - 350 тыс.). Однако их «смертность» чрезвычайно высока. Мировая практика показывает, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5 лет проживает не более 20 (половина умирает в первый год).46

Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании на Западе понесли такие потери: General Motors - 23,498 млрд долларов, Ford Motors - 7,385 млрд долларов, IBM - 4,965 млрд, IRI, Италия - 3,811 млрд долларов. Nissan (Япония) - 448 млн долларов. (только в 1999 году эта корпорация после нескольких лет потерь решила продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, возможно, французскому концерну Renault), Du Pont de Nemours - 3,927 миллиарда долларов, «Филлипс» (Нидерланды) - 511 миллионов долларов. Но это элита мирового бизнеса, поскольку перечисленные компании были в 1992 году среди 30 крупнейших мировых производителей.47

Уже в 1994 году эти компании получили следующие прибыли: General Motors - 4,9 млрд долларов, Ford Motors - 5,3 млрд долларов, IBM - 3,0 млрд

46 Спивак В.А. Лидерский стиль управления в экономике // Вестник ЛГУ им. А.С. Пушкина. 2015. №3. С. 65-87.

1. Хэнкс С.Х., Уотсон К. Дж., Янсен Э., Чандлер Г. Н. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях // Российский журнал менеджмента.

– 2007. - № 3, - С. 91-116

долларов, DuPont de Nemours - 2,73 млрд долларов, «Филипс» - 1,168 млрд долларов. IRI "- 1,095 млрд. Долл. И" Ниссан "- 1,671 млрд. Долларов.

На данный момент все эти компании работают, большинство из них довольно успешны. Исключением, как уже упоминалось, является японская автомобильная компания Nissan. Итальянский «ИРИ» по-прежнему полагается на «плечо государства».

Еще более информативными материалами являются списки крупнейших американских компаний, которые составляют основу для расчета индекса Dow Jones (30 самых успешных компаний на данный момент) за последние 100 лет.

В списке 1996 года не было ни одной компании, которая бы присутствовала в ней до этого года на протяжении ста лет. В убывающем порядке пребывания (в годах): 1) General Electric - 93, 2) Texas Co. - 79, 3)

Westinghouse Electric - 75, 4) General Motors - 72 ... 11) Exxon - 68 ... 16 ) Du

Pont Co. - 62 ... 20) IBM - 24 ... 24) Coca-Cola - 12 ... 26) McDonald's - 11, 27)

Boeing - 9 ... 29) Walt Disney Co. - 5 ,

Рассмотрим факторы, влияющие на средний срок жизни экономической организации (фирмы). Первым, уже отмеченным нами, является размер фирмы. Далее - резкость конкуренции на рынке, прикладная индустрия, тип товара, степень сочетания, диверсификация, горизонтальная и вертикальная интеграция, технический уровень, общее состояние национальной и мировой рыночной конъюнктуры, успех управления (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень затрат и т. д.) и многие другие.

Мы не должны думать, что этап смерти организации необратим. Это связано прежде всего с тем, что на этом этапе организационный прием (организационная технология) экономит фирму от банкротства и смерти. Вероятно, это также переход к другому качеству, но не сопровождающийся увеличением размера фирмы и ее бизнеса (этот тезис очень важен, когда мы

рассматриваем жизненный цикл фирмы на ее четвертой фазе, что связано либо с к положительному развитию фирмы или к негативному).

Речь идет о реструктуризации компаний в условиях кризиса. В результате того, что сильный и объем действий фирмы может перейти от кризиса, но для достижения этой цели с большими затратами (сокращение размера бизнеса, болезненная реструктуризация, сокращение персонала, суровая экономия затрат на управление, возможно и частичная потеря независимости и суверенитета и т. д.). Если реструктуризация не удалась, ничто не может спасти фирму. Он перестает существовать, по крайней мере, как независимый участник рынка.48

• 1. Механизмы управления организацией (на примере ООО

«РУСАЛ»)

ОАО «РУСАЛ» является крупнейшим мировым производителем алюминия. В 2000 году «Сибирский алюминий» и Millhouse Capital договорились совместно управлять принадлежащими им алюминиевыми и глиноземными активами – так была образована новая компания - ОАО «РУСАЛ». 49

Однако особое влияние компания приобрела в марте 2007 года в результате объединения "РУСАЛа" Олега Дерипаски, "СУАЛа" Виктора Вексельберга и глиноземных активов швейцарской компании Glencore. В настоящее время структура акционеров компании выглядит следующим образом: О.Дерипаске через подконтрольную ему En+ Group принадлежат 47,41% акций РУСАЛа, акционерам группы СУАЛ – 15,80%, ОНЭКСИМу – 17,02%, Amokenga Holdings (100% дочерняя компания Glencore) – 8,62%, другим – 11,14%. В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также

1. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. — СПб: Питер, 2002. — С.31—32.

49 Здесь и далее информация взята с официального сайта организации https://rusal.ru/investors/info/

энергоактивы. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают более 75 тысяч человек.

Этап предпринимательства. Становление

С 2000 года и до начала 2004 года организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На этом этапе идет поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

В 2000г. под контролем "Русского алюминия" оказались Братский и Красноярский алюминиевые заводы, Ачинский глиноземный комбинат, выкупленные Р. Абрамовичем у TWG, а также Саянский алюминиевый завод, на базе которого О.Дерипаска еще в 1997г. организовал первую на постсоветском пространстве вертикально интегрированную промышленную компанию "Сибирский алюминий" (в 2001г. переименована в "Базовый элемент"). Таким образом, в рамках одной компании были сконцентрированы порядка 70% алюминиевой промышленности России.

До 2004 года ОАО «РУСАЛ» занимается расширением сфер деятельности, приобретая контрольные пакеты акций компаний горнодобывающей и металлургической отраслей промышленности. К 2002 году приобретены контрольные пакеты акций фольгопрокатного завода АРМЕНАЛ (Армения) и Белокалитвинского металлургического производственного объединения (БКМПО). В 2002 году в состав компании входит боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее , создан Инженерно- технологический центр РУСАЛа, приобретен контрольный пакет акций Новокузнецкого алюминиевого завода (НкАЗ), под управление Компании переходит горнодобывающий комбинат КБК (Гвинея), а также в 2003 году приобретен Всероссийский алюминиево-магниевый институт (ВАМИ) - доля компании «Базовый элемент» в РУСАЛе увеличена до 75%.

Что касается стратегии конкурентной борьбы, то ОАО «РУСАЛ» занимается нишевой глубокой специализация производства. Объединенная

компания сегодня – это крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, который стремится стать самой эффективной корпорацией в своей отрасли

. Стадия развития. Этап коллегиальности

С 2004 года происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны. Осуществляется подписание соглашения с правительством Гайаны о разработке бокситовых месторождений в этой стране. Создана Компания бокситов Гайаны. В 2005 году СУАЛ и РУСАЛ подписали соглашение о равноправном долевом участии в проекте «Коми Алюминий» , предусматривающем строительство боксито-глиноземного комплекса в Республике Коми. Завершена сделка по продаже двух прокатных заводов – СМЗ и БКМПО – компании Alcoa , приобретены у компании Kaiser Aluminum 20% акций 2-го в мире по производственной мощности глиноземного завода Queensland Alumina Limited (QAL) в Австралии. За 2006 год компания становится владельцем контрольного пакета акций горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане, приобретен катодный завод в Китае и 56,2% акций завода Eurallumina в Италии, запущен в эксплуатацию Хакасский алюминиевый завод - самое современное предприятие отрасли в мире. Подписано соглашение с ОАО «ГидроОГК» (дочерней структурой РАО ЕЭС) о сотрудничестве в реализации проекта БЭМО, завешена приватизация боксито-глиноземного комплекса Friguia в Гвинее, приобретен Бокситогорский глиноземный завод (БГЗ).

Успешность развития организации на этом этапе зависит и от групповых представлений и ценностей — тем, что образует базис организационной культуры. Происходит формирование базиса организационной культуры - формирование видения организации как отдельной сущности, осознание ее взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды. В 2004 году

создан Центр социальных программ компании (ЦСП). ЦСП и его филиалы управляют программами социальных инвестиций Компании в регионах присутствия. ЦСП развивает и поддерживает местные социальные инициативы, направленные на улучшение качества жизни людей в регионах присутствия Компании. ЦСП и его филиалы – это еще и центры по сбору и обработке социальной информации. Сотрудники ЦСП анализируют запросы и предложения людей, обратившихся в центр, составляют базы данных региональных общественных организаций, взаимодействуют с экспертным сообществом. Помимо этого в 2006 году происходит запуск первых партнерских проектов - важный шаг в развитии социальной политики Компании. Долженкова С.И., ведущий специалист Управления общественных связей Совета администрации Красноярского края, член Оргкомитета Благотворительного сезона - 2007 (о влиянии Партнерских проектов на местное сообщество): «Инициативы снизу побуждают власть