Файл: Технологии мотивации персонала современной компании.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.04.2024
Просмотров: 182
Скачиваний: 0
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1.3. Приемы и методы мотивации персонала
Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании
2.3. Проблемы и недостатки существующей системы мотивации персонала компании
Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»
3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников компании
Реестр нормативной документации, регламентирующей функционирование мотивационных процессов компании, приведен в таблице 10.
Таблица 10
Перечень мотивационных документов в реестре документации АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»
| Уровень документов организации | Наименование |
| А-Б (стратегический) | Политика в области управления мотивацией персонала |
| В (тактический) | Документированная процедура «Идентификация персональных ценностей» |
| Документированная процедура «Гармонизация персональных и организационных требований» | |
| Документированная процедура «Разработка и управление мотивационной системой» | |
| Документированная процедура «Анализ удовлетворенности организации персоналом (аттестация)» | |
| Документированная процедура «Анализ удовлетворенности персонала организацией» | |
| Г (оперативный) | Положение о поощрении работника |
| Положение о системе обучения персонала | |
| Положение о системе работы с кадровым резервом | |
| Положение о материальной помощи работникам организации | |
| Положение об аттестации работников и рабочих мест | |
| Д (оперативный) | Отчет о развитии работников организации |
| Отчет об удовлетворенности персонала работой в организации | |
| Протокол аттестации персонала организации | |
| Отчет о состоянии рабочих мест |
Разработка стимулирующей системы вознаграждений в компании предполагает:
- привлечение в организацию квалифицированного конкурентоспособного персонала;
- мотивирование персонала к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);
- стимулирование желательных видов поведения сотрудников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность);
- формирование лояльности персоннала, их приверженности организации, удержание сотрудников.
В специфических условиях организации работы по управлению персоналом АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» необходима дифференциация стимулирующей системы вознаграждений относительно отдельных категорий работников, что обеспечит гибкость и адаптивность применяемой системы. На мотивационное значение стимулирующей системы вознаграждения влияют различные факторы, прежде всего - сам уровень вознаграждения и способ его связи со сложностью труда, квалификацией и результатами труда работника.
Для решения проблемы материального стимулирования труда в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» обратимся к зарубежному опыту стимулирования трудовых ресурсов в организации. Развитие «систем участия» - предполагает реальное включение работников в дела организации. Дальновидные работодатели обеспечивают своим работникам (через льготное покупку паев в уставном капитале и демократизацию) сразу три «участия»: участие в капитале, в управлении, в прибылях.
Расчет вознаграждения произведем по системе Скенлона, которая основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, конкретно - выработки в расчете на одного сотрудника43.
Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции - К0. Если доля заработной платы в стоимости продукции меньше запланированной доли К0, то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.
Полученная экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции
44.
Так на текущий 2021 год планируемый фонд заработной платы в целом по АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» составил 8400 тыс. рублей (ФОТт).
Плановый объем услуг при этом составит 20470 (Vт).
В 2020 году фонд заработной платы в целом по АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» составил 8289 тыс. рублей (ФОТо). Объем услуг при этом составил 13496 (Vо).
Просчитаем, какова будет полученная доля фонда оплаты труда в объеме реализованных услуг в текущем периоде по сравнению с базовым (Кт , Ко),
Сначала определяется базовую долю фонда оплаты труда (ФОТ) в стоимости объема реализованных услуг:
Кт=ФОТт/Vт = 8400/20470 =0,41 (1)
Затем определим фактическую долю ФОТ в объеме реализованных услуг в текущем периоде:
Ко = ФОТо/Vо = 8289/13496=0,61 (2)
Сравнение двух показателей – Кт и Ко позволяет сделать вывод о том, что (Кт < Ко), значит имеет место экономии фонда заработной платы (S). Распределим ее между компанией и пероналом.
S = VT*Ко - ФОТт= 20470 *0,61-8400= 4086,7 тыс. руб. (3)
Достоинство данного метода неоспоримо, так как простота расчетов позволяет быстро определить долю вознаграждения трудового коллектива организации. Исходя из этого можно сделать вывод, что применение программы Скэнлона в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» является обоснованным. И у компании есть средства для совершенствования системы стимулирования труда сотрудников.
Программа по совершенствованию нематериальной мотивации в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО», распредмечена в комплексе мероприятий, представленных в таблицах 11-13 приложений 9-11 ориентированных на кратко - , средне - и долгосрочный периоды.
В рамках совершенствования системы материальной мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО», заработная плата должна складываться из: должностного оклада на основе сдельной оплаты труда, премий.
Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством АО МФК «ДЖАМИЛЬКО», в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для предприятия, уровня профессионализма работника и др.)
Базовые проценты премий должны составить в прогнозном году 62 %, что является весьма существенным в современных условиях (таблица 14).
Таблица 14
Базовый процент премии в 2021 году в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»
| Наименование категории работающих | Базовый процент премии | |
| за выполнение основных показателей | за культуру производства | |
| Руководители | 50 | 5 |
| Рабочий персонал | 60 | 5 |
| Прочий персонал | 60 | 5 |
Материальное положение АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» в современных условиях не позволяет предлагать персоналу прочие формы материальной мотивации, такие как предоставление социального пакета и выплат нематериальной мотивации. Важнейшим критерием оценки профессии является степень материальной и нематериальной ответственности в организации. В таблице 15 приложения 12 представлена разработанная система критериев оценки АО МФК «ДЖАМИЛЬКО».
Для повышения мотивации сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» можно предложить использование прикладных методов, таких как тренинг «Самый немотивированный сотрудник».
Инструкция: руководителю АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» предлагается вспомнить своего подчиненного (или сотрудника), который казался ему наименее мотивированным к работе; и описать его с помощью 10 шкал, обведя кружком соответствующий балл на каждой шкале. Ему выдается лист, в котором перечислены качества работника и баллы от 1 до 10 (приложение 13).
Примечание. Значимыми различиями считается разность в + 4 балла.
После этого руководителю АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» предлагается вспомнить подчиненного (или сотрудника), который казался ему наиболее мотивированным к работе, и описать его с помощью тех же 10 шкал. Результаты проведения этого тренинга как с самым мотивированным, так и с самым немотивированным сотрудником АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» представлены в таблице 20.
Таблица 20
Результат тренинга тренинга «Самый немотивированный сотрудник».
| Качество | Балл наиболее мотивированного сотрудника | Балл наименее мотивированного сотрудника | Разность | Значимые различия |
| Симпатичный | 9 | 5 | 4 | + |
| Добрый | 8 | 4 | 4 | + |
| Обязательный | 10 | 2 | 8 | + |
| Умный | 9 | 4 | 5 | + |
| Увлеченный | 10 | 1 | 9 | + |
| Собранный | 9 | 1 | 8 | + |
| Упрямый | 5 | 9 | 4 | + |
| Нежный | 8 | 7 | 1 | - |
| Озабоченный | 3 | 7 | 4 | + |
| Успешный | 9 | 4 | 5 | + |
Итак, по результатам тренинга установлены качества, по которым различаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники АО МФК «ДЖАМИЛЬКО». Тренеру важно четко обобщить результаты - иначе не все участники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение. Для этого тренер должен после свободных высказываний произвести четкий опрос: «Кто оценил наиболее мотивированного сотрудника как более симпатичного? и т.д. Все результаты заносятся в сводную таблицу.
Тренер подсчитывает результат голосов каждый раз.
Упражнение завершается обсуждением феноменов эффекта ореола и самоисполняющихся предсказаний45 (таблица 17).
Таблица 17
Результаты оценки наиболее и наименее мотивированных сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» группой мотивационного тренинга
| Качество | Превосходство наиболее мотивированного сотрудника | Превосходство наименее мотивированного сотрудника | Комментарии | |||
| Симпатичный | 3 | 0 | Необъяснимо | |||
| Добрый | 4 | 0 | Необъяснимо | | ||
| Обязательный | 7 | 0 | Объяснимо | | ||
| Умный | 6 | 0 | Необъяснимо | | ||
| Увлеченный | 13 | 0 | Объяснимо | | ||
| Собранный | 7 | 0 | Объяснимо | | ||
| Упрямый | 4 | 4 | Необъяснимо | | ||
| Нежный | 3 | 0 | Необъяснимо | | ||
| Озабоченный | 4 | 0 | Объяснимо | | ||
| Успешный | 12 | 0 | Объяснимо | | ||