Файл: Технологии мотивации персонала современной компании.docx

По мнению сотрудников, если бы они стали руководителями, то в первую очередь изменили: оплату (41%), взаимоотношения в коллективе (40%) отношение начальства к персоналу (19%) (рисунок 15).



Рисунок 15. Мнение сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» относительно первостепенных изменений

С меньшей частотой были упомянуты: дисциплина, гибкий график, приятная работа, новая форма.

К причинам, которые снижают желание приходить на работу, согласно результатам интервью, относятся: отношение начальства (19%), нехватка персонала (14%), усталость (10%), отсутствие дисциплины (8%) (рисунок 16).



Рисунок 16. Мнение сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» относительно причин, снижающих желание работать

Также неудовлетворение вызывают: качество питания, недостаточный уровень корпоративной культуры и сугубо официальные взаимоотношения между сотрудниками.

Для уточнения потенциально мотивирующих факторов были заданы следующие вопросы:

1. Чем Вы предполагаете заниматься через 3 года?

2. Если бы у Вас отпала необходимость зарабатывать деньги, чем бы Вы занимались?

На первый вопрос группа опрошенных дала следующие ответы: работа в другом месте (54%), работа в данном ресторане (30%), учеба (16%).

На второй вопрос, представляющий мечты сотрудника, респонденты ответили следующим образом: отдых (38%), путешествия (25%), благотворительность (8%), занятие музыкой (3%).

Продолжая анализ системы мотивации среди сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» было проведено исследование самовосприятия мотивации труда инструкторов, как основной производственной группой персонала.

Исследование основано на использовании теста Ричи, который разработан и апробирован специально для того‚ чтобы выявлять факторы мотивации‚ которые высоко оцениваются работником‚ а также те факторы‚ которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой.

---

Он позволит выявить потребности и стремления работника‚ и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов‚ представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Анкета и полученные результаты анкетирования сотрудников организации приведены в приложении 7 и в таблице 9 приложения 8.

Анализируя полученные результаты, необходимо отметить, что ключевыми в работе инструкторов являются факторы «Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении», «Потребность в завоевании признания со стороны других людей», «Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации». Наименее значимыми признаются факторы «Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами», «Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими», «Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей».

Полученные результаты в полной мере отражают негативные тенденции, происшедшие в последние 2 года в работе сотрудников организации:

1. Было закреплено по 3 инструктора в дневной смене, теперь 1;

2. Была отменена система коэффициентов, при перевыполнении которых начислялись премии;

3. Регулярно проводились собрания, где выявлялось и учитывалось мнение сотрудников. Теперь этого нет;

4. Отмена служебного бесплатного обеда;

5. Зарплата уменьшилась по сравнению с докризисным периодом.

Так же с данной группой была проведена оценка и организационных ценностей, которые определялись на основе адаптированной к отечественной действительности методики модели конкурирующих ценностей Куинна-Камерона⁴².

В контексте данной модели для организации может быть характерен один из четырёх типов культур:

- «Клан», ориентированный на интеграцию и развитие персонала, коллективную работу, повышение удовлетворенности персонала работой в коллективе организации;

- «Адхок», ориентированный на творчество, инновации, рост и изыскание новых возможностей (рынки, ресурсы и т. д.) для развития организации;

- «Рынок», ориентированный на расширение доли рынка, победу над конкурентами, повышение рентабельности;

---

- «Иерархия», ориентированный на рентабельность и стабильность организации посредством стандартизованных процедур деятельности.

Каждому типу культуры соответствуют организациионные ценности и мотивационные стратегии, позволяющие их реализовать.

На основе данной методики было установлено, что исследуемая организация придерживается стратегии развития в соответствие с типом культуры «Рынок». Организацией поощряются (мотивируются) модели поведения работников, ориентированных на продуктивность, инициативность, способность к риску и т. д.

Для идентификации персональных запросов и ожиданий сотрудников, предъявляемых с их стороны к работодателю, применяется анкета для определения организационных ценностей, позволяющая работнику представить себя участником исследуемой ситуации. Выявление существенно значимых (доминирующих) ценностей позволяет определить и принадлежность работника к типу организационной культуры.

Диаграмма персональных ценностей исследуемой рабочей группы и организационных ценностей компании представлена на рисунке 17.



Рисунок 17. Диаграмма ценностей рабочей группы и компании: диаграмма синего цвета - организационные ценности комании; диаграмма красного цвета - персональные ценности сотрудников
В результате опроса сотрудников АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» было установлено, что их персональные ценности типичны для культуры «Иерархия», в частности «сопричастность к деятельности организации», «стабильность в трудовой деятельности» и т. д.

Если ценность «сопричастно-сти к деятельности организации» соответствует стратегии предприятия «Рынок», то ценность «стабильность в трудовой деятельности» соответствует стратегии «Иерархия», т. е. организация отдает предпочтение не исполнительным работникам, а инициативным, энергичным, способным взять на себя ответственность за принятое решение.

Подводя итоги второй главы данной работы, следует отметить, что нами было проведено исследование системы мотивационной политики в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» на основании полученных данных можно сделать следующие выводы по недостаткам мотивации в

---

компании:

Мотивация, хотя и представлена широко, но требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.

Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда.

В ходе мониторинга выявлены недостатки формирования систем мотивации персонала на предприятиях сферы ресторанного бизнеса:

- отсутствие единого принципа, который был бы положен в основу при использовании той или иной мотивационной системы;

- недостаточность учета социального аспекта при построении мотивационных программ, недостаточность применения моральных форм мотивации;

- фактор использования множества санкций по отношению к исполнителям работ;

- отсутствие связи мотивационной системы с системой оценки выполнения работ, субъективизм в выборе критериев назначения и определения размера применяемых персональных надбавок, премирования и штрафов и др.

В данной связи особую актуальность приобретает совершенствование механизмов мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО».

---

Глава 3. Совершенствование системы мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»

3.1. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации сотрудников компании

Решение проблемы трудовой мотивации персонала требует системного подхода и должно быть основано на формировании стимулирующей системы вознаграждений материального и нематериального характера, что обеспечивает формирование конкурентоспособного мотивированного персонала, способного реализовать стратегические цели организации. В связи с чем предлагаемая программа мероприятий по актуализации мотивации персонала в АО МФК «ДЖАМИЛЬКО» представлена следующими направлениями:

- корректировка мотивационной документации АО МФК «ДЖАМИЛЬКО»;

- пересмотр системы материальной и нематериальной мотивации работников через механизмы стимулирования и вознаграждения;

- усовершенствование стимулирующей системы вознаграждений;

- дифференциация стимулирующей системы вознаграждений относительно отдельных категорий работников;

- создание отдела управления и организации труда в структуре управления АО МФК «ДЖАМИЛЬКО».

Гармонизация интересов организации и персонала предусматривает коррекцию персональных ценностей работников с целью согласования их с доминирующими ценностями организации. При этом происходит снижение уровня неопределённости для персонала в поощряемых организацией моделях организационного поведения, т. е. персонал чётко осознает, какие образцы поведения он должен демонстрировать, чтобы получить от организации ожидаемую систему вознаграждения.

Учитывая, что перед компанией стоит задача снижения у персонала неопределенности того, за какие достижения он будет поощряться, необходимо откорректировать мотивационную документацию.

Состав такой документации должен содержать:

- документально оформленное заявление о мотивационной политике компании;

- документированные процедуры, регламентирующие деятельность по управлению мотивацией персонала;

- рабочие процедуры и инструкции, подробно описывающие порядок и методы выполнения отдельных видов деятельности по мотивированию персонала;

- записи о состоянии мотивационной программы и удовлетворенности персонала и руководителей подразделений комании.

---