Файл: Карьера менеджеров в мировой практике (Карьера как объект управления и планирования).pdf

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная — вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная — вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая — вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая — вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источниках информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Также есть и модели карьеры:

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом 'прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры "трамплин" для " линейного руководителя показана на рисунке 3.

Рисунок 3- Модель карьеры “Трамплин”

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рисунок 4). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Рисунок 4-Модель карьеры “Лестница”

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рисунке 5.

Рисунок 5-Модель карьеры “Змея”

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя в рисунке 6.

Рисунок 6-Модель карьеры “Перепутье”

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5— 10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации — курсов, стажировок и др.

1.3 Факторы, влияющие на формирование внутриорганизационной карьеры

Все отечественные предприятия, функционирующие в системе рыночных экономических отношений можно условно разделить на две группы:

1. Предприятия с четкими правилами карьерного процесса (вузы, армия).
2. Предприятия без четко определенных критериев и правил карьерного роста.

В первую группу входят организации, где правила и критерии карьерного роста четко определены. Как правило, их сотрудники знают все возможные «сценарии» развития карьеры и перечень требований, которые выдвигаются к той или другой должности. Например, карьерный рост в армейской среде: молодой лейтенант, окончивший соответствующее учебное заведение и назначенный командиром низшего воинского подразделения, знает, что для того, чтобы дослужиться до звания полковника, ему необходимо пройти все необходимые для реализации воинской карьеры ступени, т.е. определенную иерархию должностей и званий, приобрести определенные жизненный и воинский опыт, знания, умения, навыки и пр.

Вторая группа предприятий представляет больший интерес, так как здесь критерии и правила карьерного роста четко не определены. Новичок на предприятии, сотрудник со стажем и даже большая часть управленческого персонала не имеет возможности спрогнозировать возможные сценарии и варианты развития карьеры. В системе работы с персоналом на сегодняшний день большинство предприятий не уделяют внимания такой подсистеме, как «управление карьерой» или «планирование карьеры». Процесс карьерного продвижения является случайным и не имеет своего места в четкой системе развития кадрового потенциала организации.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательное изменение стадий развития работника в рамках одной организации и реализуется в определенных типах карьерных процессов.

Тип карьерного процесса дает представление об особенностях его возникновения, направленности, внешних связях, взаимодействия с другими процессами. Традиционно идеальной формой карьерного процесса, считается его развитие по восходящей, когда каждая следующая стадия изменений в этом процессе отличается от предшествующей более высоким уровнем способностей и возможностей реализации карьеры. Она включает достигнутые ранее результаты и создает условия для более поздней стадии. Изменения, которые происходят при этом, необратимы и имеют определенные последствия: знания и производственный опыт постепенно накапливаются, человек включается в систему все более сложных социальных и экономических связей и отношений, которые в конечном итоге и обеспечивают необходимый карьерный рост.

При анализе состояния системы управления карьерой на предприятии на данный момент в процессе принятия решений о назначениях и формировании кадрового резерва участвуют многие, но ответственных в конечном итоге за систему управления карьерой нет. Кадровой политикой в области замещения возникающих вакантных должностей не занимается никто, эта работа осуществляется стихийно, бессистемно, зачастую в авральном режиме. Многие функции только продекларированы в документах, но не реализуются на практике или неэффективны.

Факторы, влияющие на развитие карьеры в организации.

Рисунок 7-Развитие карьеры на предприятии

К факторам внешнего влияния принадлежат те факторы, которые не подлежат коррекции со стороны предприятия или индивида, но их необходимо изучать и адаптировать к ним кадровую политику. Факторы внутреннего влияния делятся на личностные и организационные. С одной стороны они могут, как создавать благоприятные условия для карьерного роста на предприятии, так иметь и отрицательное влияние, ухудшая нравственно-психологический климат в трудовом коллективе и снижая одновременно финансово-экономические результаты деятельности предприятий.

Поскольку факторы эти взаимозависимы, взаимообусловлены и часто действуют одновременно, не всегда представляется возможным определить, какие же из них оказывают наибольшее влияние, а также установить границы этого влияния. Поскольку существует необходимость в разработке наиболее эффективных способов управления карьерой, то особое внимание необходимо уделить факторам внутреннего влияния, которые поддаются контролю со стороны управляющей системы.

Способности определяются психомоторными возможностями личности приобретать знания, умения, квалификацию, производственный опыт и выполнять определенный (специфический) вид деятельности.

Уровень развития способностей, как известно, зависит от прирожденных задатков и от условий обучения и воспитания. Большинство исследователей, которые занимаются этими проблемами, приходят к выводу о вариативности развития и проявления способностей у разных людей.

Не менее важным является и наличие компенсационных механизмов личности человека, способных «заменить» в случае необходимости одни способности другими (так, недостатки физического развития человека могут быть заменены интеллектуальными способностями и пр.).

Наибольшую ценность для управляющей системы на предприятии (руководства) представляют сотрудники с адекватной самооценкой. Их карьерные стремления не мотивированы стремлением к самоутверждению, они постоянно оценивают возможные последствия своих действий. У персонала предприятий в разные периоды трудовой жизни могут быть разные цели, интересы и потребности, и то, насколько согласованы цели предприятия и персонала зависит эффективность «организационной социализации», которая является фактором, существенным образом, влияющим на развитие карьеры.

Организационная социализация - это деятельность, направленная на объединение организационных и личностных целей. Процесс социализации продолжается на протяжении всей карьеры индивида. Можно рассмотреть три стадии:

1. Предшествующая. Стадия для вхождения и выхода работников из организации. Включает мероприятия, осуществляемые для того, чтобы предполагаемый сотрудник стал членом организации (предприятия).

2. Согласованно-социализованная активность, которая наступает после того, как человек становится членом организации (предприятия). Она включает в себя:

- установление новых межличностных отношений с коллегами;

- изучение задач, которые требуются для выполнения работ;

- выяснение своей роли в организации и соответствие им в формальных и неформальных группах;

- оценка успеха, которого они достигли при удовлетворении потребностей в работе и карьере.

3. Ролевое управление. Социализованная активность, которая наступает в период стабильной карьеры личности.

«Концепция развития карьеры» - это ориентированные на собственника человеческого капитала философия, идеология, стратегия и политика работодателя.

Таблица 2 - Эффективные методы социализации