Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 43
Скачиваний: 0
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной работы связана с тем, что в условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. Поэтому политика предприятия по отбору и набору кадров является главенствующей и играет важную роль для достижения миссии и целей организации. Правильный выбор кандидата на определённую должность поможет увеличить производительность и прибыль предприятия. Неправильное решение провоцирует большую текучку персонала и недостаточную компетенцию сотрудников.
Рекрутинг[1] начинается с описания вакансии и определения его адекватности. Дальше следует этап поиска, что подразумевает использование различных форм отбора кандидатов. Традиционные формы найма после внедрения рыночной экономики почти сошли на «нет» - к примеру, распределение как вид трудоустройства специалистов практикуется в небольшом количестве вузов, преимущественно в тех, что выпускают военных специалистов; объявления в газетах не соответствуют требованиям крупных мегаполисов. Чтобы претендент на должность максимально подходил под запросы работодателя, кадровые агентства проводят специализацию по уровню подбора сотрудников, по форме работы и по конкретным направлениям бизнеса
Массовый рекрутинг используется для подбора большого числа работников с четко очерченными навыками. Обычно требования к претендентам – невысокие, оплата – незначительна, а упор делается на количественный показатель. Но на самом деле персонал класса C способствует развитию бизнеса, потому что эти люди являются лицом фирмы, представляет собой поиск редких специалистов и менеджеров среднего звена. Кандидаты на должность должны обладать определёнными личностными качествами. Для поиска рекрутеры работают с базами данных, проводят собеседования, делают оценку специалистов и составляют список претендентов для работодателя. При выборе упор делается на специализацию по виду бизнеса или сегменту рынка подразумевает переманивание конкретных специалистов (руководителя, заместителя генерального директора) у фирм-конкурентов. Но фишка заключается в том, что успешные топ-менеджера очень лояльны к своему предприятию и любят собственное рабочее место. Поэтому только настоящий мастер рекрутинга сможет ловко пробраться к желаемому претенденту и соблазнить его выгодным предложением.
Объект исследования курсовой работы является система набора и отбора персонала.
Предмет исследования – особенности системы отбора персонала в Филиале ООО «Инжиниринг Строительство Обслуживание» города Саяногорска.
Целью является исследование системы набора и отбора персонала в теории и на примере Филиала ООО «Инжиниринг Строительство Обслуживание» города Саяногорска.
Задачи:
- раскрыть понятие отбора и набора персонала,
- изучить ступени отбора кадров;
- изучить критерии отбора персонала;
- исследовать систему отбора персонала в Филиале ООО «ИСО» г. Саяногорска
ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Понятия и источники набора персонала
Деятельность любой организации связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персона, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качества производимой продукции или предоставляемых услуг. Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей организации.
Наем персонала включат в себя набор и отбор кандидатов.
Подбор персонала (или набор) – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация объявляет о собственных вакансиях. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на набор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность.
Источниками привлечения кандидатов могут быть внешние и внутренние.
Внутренние источники – это люди, работающие в организации. Набор такого персонала проходит в форме постоянной подготовленности сотрудника, нацеленного на ту или иную должность, внутреннего конкурса на замещение должности, ротации, совмещения профессии. Такой подход дает положительные результаты, так как мотивирует сотрудников на повышения своей квалификации, укрепляет веру в организацию, привязывает к ней и многое другое.
Согласно теории ожидания[2], в отношении мотивации можно сказать следующие, что если сотрудники будут верить в существовании зависимости их карьерного роста от степени эффективности работы, то они в свою очередь будут заинтересованы в более высоком производительном труде.
Методы набора персона из внутренних источников разнообразны:
- Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
- Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать совмещение должностей самих работников фирмы и применять в случаях, когда необходимо совмещение на короткое время, на неполную ставку, для выполнения небольшого объема работ.
- Ротация. Перемещение сотрудника с одного рабочего места на другое.
Внутренний набор проводиться в трех основных случаях:
1. Поиск минимальной численности персонала. При этом приходиться производить давления на некоторые подразделения, чтобы высвободить персонал, необходимый другим подразделения.
2. Перераспределение персонала с целью создания возможности варьирования передвижением персонала. При этом необходимо задерживать удовлетворение некоторого числа идущих от подразделения запросов на дополнительный персонал или удовлетворять это запросы такими способами, как заключение краткосрочных трудовых соглашений, назначение временно исполняющих обязанности.
3. Разработка политики продвижения персонала. Основная идея данной политики состоит в том, чтобы компенсировать уход человека, находящегося на определенном уровне «пирамиды классификаций», путем повышения на ступеньку с низших уровней, таким образом, чтобы, в конечном счете, вхождение извне нового дополнительного персонала происходило через основание иерархической пирамиды.
Внешние источники – кандидаты, до этого не связанные трудовыми отношениями с данной организацией.
К внешним средствам привлечения персонала относятся:
- Центры занятости (подбор и привлечение будущих сотрудников ведется из местных центров занятости, как правило, уволенных по сокращению, банкротству предприятий и требующих повышение квалификации):
- Кадровые агентства (специализируются на рынке труда, поиском и подбором персонала по заказу организации, выдается гарантия по таким работникам, если они не подойдут заказчику, агентство не получит оплату за подбор);
- Самостоятельный поиск персонала через СМИ и объявления (самостоятельный поиск и отбор кандидатов на вакантные должности с указанием требований к ним, например, образование, стаж и прочие).
Стоит заметить, что в условиях стремительного изменения рабочей среды, с учетом этого огромного развития, которое получают информационные технологии в компаниях, которые находятся и хотят оставаться в авангарде, традиционные методы привлечения и набора кадров дополняются альтернативными. В качестве такого метода одно из основных мест занимает система Интернет.
Можно сделать выводы, что внутренний набор персонал имеет два основных преимущества. Во-первых, он исключает расходы на поиски персонала и уменьшает расходы, связанные с неудачным набором. Во-вторых, он дает возможность отдельным работникам получить повышение по службе и укрепляет связь работников с предприятием.
Кадровым службам следует разумно сочетать внутренние и внешние источники рабочей силы. При этом, важное значение имеет, ознакомление кандидатов с профилем предстоящей работы, системой оплаты труда, социальными услугами предприятия, а также с некоторыми аспектами психологического климата в коллективе.
Прежде чем осуществлять набор персона, в финансовых планах организации следует учесть затраты. Особо следует отметить возможность использования, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала, который, кроме своей основной цели – обеспечения организации людьми на определенный период времени, может быть прекрасным способом проверки временных работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.
Понятие и ступени отбора персонала
После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашении на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб - период отбора персонала.
Отбор – это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего.
На этом этапе происходит оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора. На каждой ступени отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или же они сами отказываются от процедуры, принимая другие решения. Использования всех ступеней обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребностей в использовании всех ступеней.
Ступень 1. Оформление в установленном порядке анкетных и автобиографических данных. Претенденты прошедшие предварительный отбор, оформляют в установленном порядке личный листок по учету кадров (резюме), автобиографию и заполняют анкету. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны содержать информацию, более всего влияющую на производительность и качество будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответ на вопрос. Анкета должна быть адаптирована для каждого рабочего места, должности.
Ступень 2. Анализ рекомендаций и послужного списка. На этой ступени тщательно изучается и анализируются послужной список каждого претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится как отделом кадров, так и руководителем отдела, производства, участка, где планируется трудовая деятельность претендентов. Кроме того, на этой стадии может возникнуть ситуация, особенно для управленческих должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего места работы.
Ступень 3. Собеседование. Работа на этой ступени может быть организована различным способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров, для других – к руководителю будущей работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними предварительную отборочную беседу, после чего удачливые заявители могут проходить следующую ступень отбора. По результатам собеседования отбираются лица, удовлетворяющие по формальным показателям определенные квалификационные требования. Собеседование обычно должно проводиться представителями служб управления персоналом фирмы и представителем управления, отдела, участка, службы, где имеется вакантная должность, на которую подбирается работник.
При проведении собеседования следует придерживаться таких основных социально-психологических требований:
1. Иметь заранее подготовленный план беседы.
2. В самом начале беседы постараться снять возможное напряжение кандидата, стиль собеседования должен быть доброжелательным, ободряющим.
3. Дать возможность кандидату высказаться (желательно, чтобы кандидат говорил больше, чем проводящий собеседование), стараться не допускать отклонения беседы от основного направления.
4. Быть объективным, стараться не принимать во внимание первое впечатление о кандидате, делать заключение только после окончания беседы.