Файл: Содержательные теории мотивации и их применение в практике управления (Сущность и виды мотивации персонала).pdf

Рисунок 4 – Распределение ответов на вопрос «Знакомы ли Вы со стратегическими целями компании?»

Однако при личном общении по результатам анкетирования, часть участников не смогли сказать все стратегические цели компании, это говорит о слишком высоком представлении сотрудников об уровне их осведомленности.

Анализируя рис. 5, можно отметить, что значительному количеству работников не понятно, как достижение целей организации улучшит их трудовую деятельность.

Заметен тот факт, что большая часть респондентов заведомо не знают какие у них цели и не понимают связь стратегических целей компании со своими. Это можно определить как степень безразличия либо даже отрицательное отношение сотрудников к стратегическим целям компании, особенно в тех случаях, когда работники пытаются найти противоречие между собственными и декларируемыми целями.

Рисунок 5 – Оценка осведомленности работников относительно своих целей и связи стратегических целей компании с их повседневной деятельностью

Уровень оценки сотрудниками кадровой политики предприятия в разрезе социально-трудовых и социально-бытовых условий работников представлен в Приложении.

Одной из характеристик кадровой ситуации в момент проведения исследования значимое число субъектов говорили о страхе потери рабочего места (31% выделили, что положение с сохранением рабочих мест за прошедший год усугубилось), о сложности трудоустройства в компанию и в то же время о трудностях в, привлечении и закреплении высококвалифицированных специалистов.

Главной причиной этого участники называют недостаток системы материального стимулирования.

Уровень оплаты труда 47% работников отметили как «средний», 44% работников признали как «плохой», и только 7% отметили «хороший». В соответствии с теорией справедливости Дж. Адамса, на уровень удовлетворенности зарплатой влияет не ее абсолютная величина размер, а субъективные взгляды работников справедливости используемой системы оплаты труда. В этом случае респондентами отмечены следующие недостатки данной системы:

1. С точки зрения работников, отсутствует зависимость уровня зарплаты с условиям и тяжестью труда, темп инфляции превышает процент индексации заработной платы, в результате чего она становится неконкурентоспособной.

2. Отсутствует взаимосвязь заработной платы и прибыльности организации, с увеличением объемов реализации продукции, с ростом объема работ и т.п.

3. Существует серьезная разница между уровнем зарплат работников и служащих.

4. Внедренная на предприятии на данный момент система грейдов воспринимается работниками более справедливой, чем предыдущая, т.к. дает возможность более дифференцированно оценивать деятельность работников и мотивировать их к более плодотворной работе.

Сравнительно оценки воздействия нематериальной мотивации на удовлетворенность своим трудом, большинство сотрудников утверждали, что в данный момент она не способна оказать стимулирующего влияния на них, т.к. прежние методы не соответствуют социально-экономической ситуации, а новые способы мотивации пока еще не используются. Существуют и такие мнения, что используемая система нематериальной мотивации в недостаточной степени объективна и не охватывает всех категорий сотрудников.

Большая часть респондентов сравнительно высоко оценивали имеющуюся в организации систему повышения квалификации и профобучения. Описывая нее, участниками применялись такие определения, как разнообразность, полнота и доступность. Это говорит о высоком уровне потребностей в получении возможностей для профессионального совершенствования: для значительной части сотрудников (35%) более важными и востребованными стали корпоративные образовательные программы. Помимо этого, треть опрошенных респондентов выделили улучшения в данной сфере за последние несколько лет.

При личных беседах высказывались взгляды, что имеющаяся система обучения персонала отвечает требованиям деятельности предприятия. Благоприятным моментом явилось то, что работник может сам выбирать обучающую программу, которая его заинтересовала. Часть респондентов (главным образом управленцы) высказали претензии относительно «дозированности и сбалансированности» в обучении. Прозвучали пожелания в более активном оттачивании навыков в рабочем процессе.

С точки зрения многих респондентов в проведении исследований, более полезной и ценной выступает форма обучения, позволяющая обменивать опыт между сотрудниками, что ведет к росту профессионального мастерства сотрудников.

На групповых беседах работники компании говорили о разных способах повышения квалификации, это и семинары, и тренинги, и стажировки, и система дистанционного обучения.

Можно сказать о том, что в организации есть дисбаланс между тем, что можно повысить квалификацию и реальными профессиональными продвижениями (получение разряда, новая должность и т.п.). Всего лишь 15% утверждают, что в компании созданы благоприятные возможности для карьерного роста и продвижения сотрудников, вдвое больше сотрудников высказали противоположную точку зрения.

По мнению работников, очень важно заниматься спортом. 39% опрошенных работников выдвинули, что ситуация в данной сфере улучшилась.

Большая часть респондентов анкетирования негативно отзывались о корпоративных мероприятиях (соревнованиях, конкурсах, праздниках), которые проводит предприятие, подмечая, что к данной сфере управления персоналом руководство подходит достаточно серьезно.

Таким образом, в результате анализа проведенного исследования можно сделать вывод, что целенаправленное управление персоналом компании результативно влияет на мотивацию сотрудников и ведет к повышению эффективности и производительности их труда.

Большинство сотрудников характеризуются активной жизненной позицией, ориентированы на такие существенные мотивационные потребности, как карьерный рост, профессиональное развитие и самореализация. Почти у половины сотрудников компании был отмечен интерес относительно будущего развития организации на основе собственного трудового вклада в конечный результат, что говорит об удовлетворении такой мотивационной потребности, как причастность к своей организации.

Вместе с достоинствами управления данное исследование позволило выявить некоторые проблемы, присущие системе мотивации АО «Монитор Электрик»:

- отсутствие современных инструментов и методов нематериального стимулирования, работников, которые способствуют росту удовлетворенности трудом:

- выделен высокий процент работников, которым сложно идентифицировать собственный трудовой вклад, который они внесли в развитие компании. Иными словами, у работников отсутствует зависимость: «собственная деятельность (мои цели, мое развитие) – деятельность организации (развитие организации, цели организации)». Это препятствует получению от сотрудников полной отдачи в работе.

Устанавливая ведущие факторы, которые влияют на удовлетворенность деятельности в организации, было отмечено, что они одинаковы для всех работников. Перечень таких факторов приведен на рис. 6.

Рисунок 6 – Распределение основных факторов, которые влияют на удовлетворенность сотрудников работой в организации

Как видно из представленного рисунка большинство сотрудников предприятия показывают неудовлетворенность уровнем заработной платы. Это вполне логично, т.к. в 90-х годах XX века у работников промышленных предприятий сформировался стереотип, что «владельцы (руководство) предприятий стремятся экономить на людях». В связи с этим, от работников, которые начали трудовой путь в период существования плановой экономики до распада СССР, и тех, кто пережил сложнейшие 90-е года ХХ века, можно услышать о том, что организация преследует собственные корыстные цели по отношению к сотрудникам, а любые изменения, касающиеся системы мотивации, а конечном счете осуществляются для наказания работника. Основным принципом работы со стереотипами является прямой отказ от их опровержения или критики, иначе персонал будет уверен, что данные предположения истинны.

В связи с этим рекомендуется не переубеждать работников, постоянно увеличивая им заработную плату, что может привести к неэффективности системы материального стимулирования, а сделать акцент на удовлетворение других ценностей и значимых для работников мотивационных факторов.

Заключение

Мотивация связана с активизацией деятельности работников и созданием мотивов для эффективного труда для выполнения целей, которые определены в планах организации. Только владея знаниями, что побуждает человека к деятельности, что им движет, какие мотивы находятся в основе его поведения можно эффективно на него воздействовать. Следует понимать, что человеком движет не единственная изолированная потребность, а их комбинация, при этом приоритеты потребностей в разный момент времени могут изменяться. Помимо этого, необходимо учитывать, что истинные побуждения, заставляющие человека прилагать максимум усилий, весьма сложны и неопределенны.

Мотивы оказывают воздействие на поведение человека, направляют его деятельность в нужную для организации сторону, регулируют интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.

Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, образует мотивационную структуру, достаточно стабильную, хотя и поддающуюся целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и обусловливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т. д.

В своем развитии теории мотивации прошли несколько основных стадий. Первоначально при управлении экономическими системами эмпирически применялся общеизвестный метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивидуума.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Следующим этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940–1950-х гг. А. Маслоу, Д. МакКлелландом и Ф. Герцбергером, положившие начало так называемым содержательным теориям мотивации. И наконец, с 1960-х гг. начался современный, четвертый этап эволюции теории мотивации, связанный с разработанными М. Врумом, Д. МакГрегором, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько на потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей и способов их удовлетворения.

Анализ системы мотивации в АО «Монитор Электрик» показал, что на предприятии уделяется достаточно внимания развитию и мотивации персонала. Оценка системы мотивации на предприятии была проведена при помощи метода анкетирования совмещенного с личным общением по результатам. Анализ результатов проведенного исследования позволяет сделать вывод о том, что целенаправленное управление персоналом компании эффективно воздействует на мотивацию трудовой деятельности сотрудников и, в результате, содействует увеличению производительности и эффективности труда работников.

Большинство сотрудников характеризуются активной жизненной позицией, ориентированы на такие существенные мотивационные потребности, как карьерный рост, профессиональное развитие и самореализация. Почти у половины сотрудников компании был отмечен интерес относительно будущего развития организации на основе собственного трудового вклада в конечный результат, что говорит об удовлетворении такой мотивационной потребности, как причастность к своей организации.

Наряду с достоинствами был выявлен ряд проблем, присущих системе мотивации АО «Монитор Электрик»:

- отсутствие современных методов и инструментов нематериального стимулирования работников, способствующих повышению удовлетворенности трудом:

- наблюдается высокий процент сотрудников, которые не могут идентифицировать свой трудовой вклад в общее развитие организации.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудников можно рекомендовать расширить элементы нематериального стимулирования и сделать акцент на удовлетворение нематериальных ценностей и значимых для работников мотивационных факторов.

Список использованных источников

1. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 464 c.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник / И. Н. Герчикова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 480 с.
3. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 c.
4. Дорофеев В.Д., Шмелёва А.Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: учеб. пособие. – СПб: Питер, 2014. – 260 с.
5. Захарова Т.И. Организационное поведение / Т. И. Захарова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 262 с.
6. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
7. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 235 c.
8. Коротков Э.М. Менеджмент : учеб. пособие / Э.М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640 с.
9. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н.Ю. Круглова. – М.: КНОРУС, 2015. – 512 с.
10. Курс менеджмента: учеб. пособие / Под ред. Д. Д. Вачугова. – Ростов н/Д.: Феникс, 2013. – 512 с.
11. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК-ПРЕСС, 2013. – 528 с.
12. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2014. – 348 с.
13. Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с.
14. Официальный сайт АО «Монитор Электрик» [Электронный ресурс] – URL: http://www.monitel.ru