Файл: Разработка стратегии предприятия на примере ООО «Курское молоко».pdf
Добавлен: 16.02.2024
Просмотров: 38
Скачиваний: 0
За 2016 год КЭ=34813,4 / 30721,4= 1,13
За 2017 год КЭ= 28900/ 26767,6 = 1,07
За 2018 год КЭ= 30917,5/ 29678,09=1,04
Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение эффективности организационной структуры управления. На это снижение повлияло уменьшение прибыли.
Коэффициент звенности:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (2)
где ПЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.
В рассматриваемой организации 3 управленческих звена, при этом для организации такого масштаба и вида деятельности 3 – это оптимальное количество звеньев, таким образом: КЗВ = 3/3 = 1.
Этот коэффициент равен единице, следовательно, организационная структура по этому показателю оптимальна. В целом организационная структура рассматриваемого предприятия близка к оптимальной.
Построим цепочку ценности данной организации (рис. 7).
Цепочка создания ценностей ООО «Курское молоко», созданная в MS Visio, представлена на рисунке 7.
Рисунок 7 – Цепочка создания ценностей ООО «Курское молоко»
Определим конкурентные преимущества ООО «Курское молоко» на предмет соответствия ключевым факторам успеха [4, c. 147] в данной отрасли. На основании обобщенного мнения экспертов выделим следующие КФУ для рассматриваемой организации (табл. 14).
Таблица 14 – КФУ для ООО «Курское молоко»[1]
КФУ |
Степень влияния на компанию, балл |
Экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочных продуктов |
8 |
Экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления |
8 |
Высокое качество продукции |
10 |
Квалифицированные специалисты |
8 |
Квалификация управленческого персонала |
7 |
Способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка |
8 |
Доступность кредитных ресурсов |
5 |
Использование современных информационных технологий |
7 |
Экспертные знания и навыки в области разработки новых продуктов |
5 |
Высокая рентабельность продаж |
6 |
Сильная корпоративная культура |
6 |
Выберем из таблицы 14 наиболее значимые для компании КФУ, получившие наиболее высокую оценку:
- экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочных продуктов (КФУ1);
- экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления (КФУ2);
- высокое качество продукции (КФУ3);
- квалифицированные специалисты (КФУ4);
- способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка (КФУ5).
На втором этапе сравним анализируемую организацию с основными компаниями-конкурентами по выделенным КФУ (табл. 15).
Таблица 18 – Анализ ООО «Курское молоко» и его конкурентов по выделенным КФУ
КФУ |
ООО «Курское молоко» |
ООО «Молочный дом» |
ООО «Курский хладокомбинат» |
ООО «Курская Ласунка» |
ООО «Курск-Молоко» |
КФУ1 |
+++ |
++ |
++ |
++ |
+++ |
КФУ2 |
+++ |
- |
+++ |
- |
+ |
КФУ3 |
++ |
++ |
+++ |
++ |
+++ |
КФУ4 |
+ |
+ |
++ |
+++ |
+++ |
КФУ5 |
+ |
+ |
+++ |
++ |
+++ |
Проведем SNW-анализ в таблице 19.
Таблица 19 – SNW-анализ
Стратегические позиции |
Качественная оценка |
||
S |
N |
W |
|
экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочных продуктов |
* |
||
экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления |
* |
||
высокое качество продукции |
* |
||
квалифицированные специалисты |
* |
||
способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка |
* |
На основании таблиц 18 и 19 сделаем следующие выводы. По сравнению с конкурентами потенциал ООО «Курское молоко» достаточно высокий, качество предлагаемой продукции на уровне с конкурентами. Внутренняя способность обслуживать иные рынки, которые не обслуживаются конкурентом низкая по сравнению с конкурентами.
Для анализа конкурентного положения основных бизнес-единиц ООО «Курское молоко» применим аналитическую модель McKinsey [6, c. 100]. Необходимо рассчитать два параметра: оценку привлекательности рынка; оценку конкурентной позиции. Расчет первого параметра представим в таблице 20. Оценка критериев привлекательности рынка осуществлялась по 10-ти балльной шкале.
Таблица 20 – Оценка привлекательности рынка[2]
Критерий привлекательности рынка |
Относительная важность |
Оценка |
Взвешенная оценка |
||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
Темпы роста рынка |
0,4 |
5 |
3 |
8 |
2 |
2 |
7 |
2 |
1,2 |
3,2 |
0,8 |
0,8 |
2,8 |
Дифференциация продукции |
0,2 |
5 |
4 |
3 |
9 |
3 |
9 |
1 |
0,8 |
0,6 |
1,8 |
0,6 |
1,8 |
Особенности конкуренции |
0,1 |
5 |
8 |
2 |
1 |
3 |
8 |
0,5 |
0,8 |
0,2 |
0,1 |
0,3 |
0,8 |
Норма прибыли в отрасли |
0,15 |
3 |
8 |
9 |
3 |
9 |
2 |
0,45 |
1,2 |
1,35 |
0,45 |
1,35 |
0,3 |
ценность потребителя |
0,05 |
3 |
9 |
10 |
5 |
6 |
2 |
0,15 |
0,45 |
0,5 |
0,25 |
0,3 |
0,1 |
Преданность потребителя торговой марке |
0,1 |
8 |
6 |
8 |
10 |
4 |
3 |
0,8 |
0,6 |
0,8 |
1 |
0,4 |
0,3 |
Оценка привлекательности рынка |
1 |
х |
х |
х |
х |
х |
х |
4,9 |
5,05 |
6,65 |
4,4 |
3,75 |
6,1 |
В таблице 20 приняты следующие обозначения: 1 – производство и реализация масла сливочного; 2 – производство и реализация молочных и кисломолочных продуктов; 3 – производство плавленых сыров; 4 – производство сметаны; 5 – производство творог и творожные массы; 6 – производство кондитерских изделий. Расчет второго параметра представим в таблице 21.
Таблица 21 – Оценка конкурентной позиции
Критерий стратегического положения |
Относительная важность |
Оценка |
Взвешенная оценка |
||||||||||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
Относительная доля рынка |
0,3 |
7 |
4 |
6 |
6 |
4 |
6 |
2,1 |
1,2 |
1,8 |
1,8 |
1,2 |
1,8 |
Рост доли рынка |
0,15 |
3 |
2 |
2 |
3 |
1 |
4 |
0,45 |
0,3 |
0,3 |
0,45 |
0,15 |
0,6 |
Охват дистрибьюторской сети |
0,05 |
7 |
7 |
4 |
5 |
5 |
5 |
0,35 |
0,35 |
0,2 |
0,25 |
0,25 |
0,25 |
Эффективность сети дистрибьюции |
0,05 |
7 |
8 |
6 |
5 |
7 |
7 |
0,35 |
0,4 |
0,3 |
0,25 |
0,35 |
0,35 |
Квалификация персонала |
0,1 |
9 |
7 |
8 |
6 |
6 |
7 |
0,9 |
0,7 |
0,8 |
0,6 |
0,6 |
0,7 |
Преданность потребителя продукции организации |
0,1 |
9 |
7 |
6 |
6 |
3 |
4 |
0,9 |
0,7 |
0,6 |
0,6 |
0,3 |
0,4 |
Технологические преимущества |
0,15 |
9 |
6 |
6 |
6 |
5 |
5 |
1,35 |
0,9 |
0,9 |
0,9 |
0,75 |
0,75 |
Патенты, ноу-хау |
0,02 |
6 |
6 |
4 |
5 |
4 |
7 |
0,12 |
0,12 |
0,08 |
0,1 |
0,08 |
0,14 |
Маркетинговые преимущества |
0,03 |
7 |
7 |
7 |
4 |
4 |
6 |
0,21 |
0,21 |
0,21 |
0,12 |
0,12 |
0,18 |
Гибкость |
0,05 |
4 |
5 |
5 |
5 |
7 |
7 |
0,2 |
0,25 |
0,25 |
0,25 |
0,35 |
0,35 |
Оценка конкурентной позиции |
1 |
х |
х |
х |
х |
х |
х |
6,93 |
5,13 |
5,44 |
5,32 |
4,15 |
5,52 |
Основываясь на аналитических данных, полученных в таблицах 20 и 21 построим матрицу McKinsey (рис. 8).
Рисунок 8 – Матрица McKinsey
Учитывая результаты анализа, представленные на рис. 8, проанализируем конкурентную позицию каждого вида деятельности организации.
СЗХ 1 – победитель 3. Следовательно, рыночная привлекательность сегмента удерживается на среднем уровне, но преимущества СЗХ1 на данном рынке достаточно сильны. Поэтому необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, а также развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов и увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности.
СЗХ 2, СЗХ 4 и СЗХ 6 занимают позицию среднего бизнеса. Следовательно, необходимо осторожно выбирать стратегическую линию поведения, т.е. делать выборочные инвестиции только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
СЗХ 3 – победитель 2. Следовательно, этому структурному подразделению нужно проанализировать свои слабые и сильные стороны, и на этой основе осуществлять необходимые инвестиции с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
СЗХ 5 – проигравший 2. Следовательно, необходимо выбирать стратегию снижения риска, защиты своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка. Возможно, этот вид деятельности стоит ликвидировать.
Таким образом, большинство видов деятельности организации занимают позиции среднего бизнеса, и ни одно не попало в область лидеров рынка. Следовательно, руководству предприятия необходимо принять ряд управленческих решений для корректировки концепции стратегического управления в соответствии с результатами проведенного стратегического анализа.
На основании проведенного выше анализа проведем SWOT-анализ [16, c. 87]. Выделим слабые и сильные стороны рассматриваемой компании и оценим силу их влияния на текущую стратегию рассматриваемой организации по пятибалльной шкале (с помощью метода «Мозговой штурм») [7]. Перечень слабых и сильных сторон представим в таблице 22.
Таблица 22 – Перечень слабых и сильных сторон ООО «Курское молоко»
Сильные стороны (S) |
Слабые стороны (W) |
S1. высокое качество продукции (5) |
W1. способность быстро реагировать на меняющиеся условия рынка (5) |
S2. экспертные знания и навыки в сфере инвестирования и управления (4) |
W2. квалифицированные специалисты (3) |
S3. экспертные знания и навыки в проведении исследований рынка молочной продукции (3) |