Файл: Разработка стратегии предприятия на примере ООО «Курское молоко».pdf

Как видно из таблицы 4, российский рынок молочных продуктов вступил в фазу зрелости, поскольку большинство характеристик отрасли (отмечено жирным шрифтом) соответствуют этой фазе. Для отрасли характерна прямая вертикальная интеграция.

Определим основные движущие сил отрасли и степень их влияния на отрасль (табл. 5).

Таблица 5 – Основные движущие силы отрасли и степень их влияния

Движущие силы	Тип влияния	Степень влияния	Оценка воплощения
Глобализация в отрасли	+1	0,8	+0,8
Темпы роста мирового ВВП	+1	0,7	+0,7
Динамика мировой торговли товарами и услугами	+1	0,8	+0,8
Технологические изменения	+1	0,5	+0,5
Маркетинговые инновации	+1	0,2	+0,2
Искусственные политические барьеры и санкции	-1	0,8	-0,8

Как видно из таблицы 5, наиболее влиятельными движущими силами в отрасли являются глобализация в отрасли технологические изменения, Динамика мировой торговли товарами и услугами и искусственные политические барьеры и санкции при этом первые две движущая сила влияет положительно, а третья – отрицательно.

Выявим и опишем конкурентов ООО «Курское молоко». Для этого проведем анализ на основе профиля основных конкурентов [9, c. 325] рассматриваемой организации по следующим критериям:

1. качество продукции;

2. известность на рынке;

3. уровень цен;

4. сервисное обслуживание;

5. квалификация персонала.

Для построения сравнительного профиля конкурентов применим экспертные оценки четырех экспертов. Шкала оценки от 1 до 5. Представим результаты оценки в таблице 6.

Таблица 6 – Результат оценки конкурентов ООО «Курское молоко» по выделенным критериям

Предприятия конкуренты	Критерии
	качество продукции	известность на рынке	уровень цен	сервисное обслуживание	квалификация персонала
1. ООО «Курское молоко»	4	5	4	3	4
2. ООО «Молочный дом»	3	5	5	3	5
3. ООО «Курский хладокомбинат»	4	3	4	3	4
4. ООО «Курская Ласунка»	3	3	3	4	4
5. ООО «Курск-Молоко»	4	3	2	4	3

---

На основании таблицы 6 построим профиль конкурентов (рис. 2).

Рисунок 2 – Профиль конкурентов ООО «Курское молоко»

Как видно из рисунка 2, наиболее опасным конкурентом для ООО «Курское молоко» является ООО «Молочный дом». Это предприятие превышает рассматриваемую организацию по ряду параметров. Остальные конкуренты занимают меньшую площадь фигуры на рисунке 2, поэтому являются менее конкурентоспособными, чем ООО «Курское молоко». ООО «Молочный дом» имеет более выгодное положение по уровню цен и известности на рынке, однако, по качеству продукции оно уступает ООО «Курское молоко».

Определим конкурентное давление по пяти направлениям, предложенным М. Портером [10, c. 128]. Для анализа необходимо провести оценку каждой рыночной силы отдельно. Проведем оценку уровня прямой конкуренции в пределах страны (табл. 7).

Таблица 7 – Оценка уровня прямой конкуренции

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Число игроков	Высокий уровень насыщения рынка	3
Темп роста рынка	Спад	3
Уровень дифференциации продукта на рынке	Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам	2
Ограничение в повышении цен	Есть возможность в повышении цены для покрытия роста затрат	3
Итого		11

Оценка уровня конкуренции в таблице 7 показала, что для российского рынка пищевых изделий характерен высокий уровень внутриотраслевой конкуренции. Оценим угрозу вступления на рынок новых конкурентов (табл. 8).

Таблица 8 – Оценка угрозы входа потенциальных конкурентов

Параметр оценки	Оценка параметров	Балл
Экономия на масштабе при реализиции товара или услуги	Значимая	3
Сильные марки с высоким уровнем приверженности покупателей	Отсутствуют крупные игроки	1
Дифференциация продукта	Все возможные ниши заняты игроками	3
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль	Высокий (окупается более чем за один год работы)	3
Доступ к каналам распределения	Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций	2
Политика правительства	Государство вмешивается в деятельность отрасли, но незначительно	2
Готовность существующих игроков к снижению цен	Крупные игроки не пойдут на снижение цен	2
Темп роста отрасли	Стагнация или падение	1
Итого		17

---

Показатель в 17 баллов, полученный в таблице 8, говорит о том, что уровень угрозы входа новых игроков на рынок высок. Оценим конкуренцию со стороны товаров-заменителей (табл. 9).

Таблица 9 – Оценка уровня конкуренции со стороны товаров-заменителей

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Качество	Высокое	3
Цена	Высокая	3
Издержки перехода исходного товара к товару-заменителю	Высокие	3
Итого		9

Показатель в 9 баллов свидетельствует о низком уровне угрозы со стороны товаров-заменителей. Оценим рыночную власть поставщиков (табл. 10).

Таблица 10 – Оценка рыночной власти поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Число поставщиков	Широкий выбор поставщиков	1
Ограниченность ресурсов поставщиков	Неограниченность в объемах ресурсов	1
Издержки переключения	Высокие издержки приводят к переключению на других поставщиков	3
Приоритетность направления для поставщика	Высокая приоритетность отрасли для поставщика	1
Итого		6

Показатель в 6 баллов, полученный в таблице 10, свидетельствует о среднем уровне влияния поставщиков.

Оценим рыночную власть покупателей (таблица 11). Потребители способствуют столкновению интересов конкурирующих предприятий путем применения специальных средств воздействия на рынок [11, c. 201].

Таблица 11 – Оценка рыночной власти покупателей

Параметр оценки	Оценка параметра	Балл
Доля покупателей с большим объемом продаж	Объем продаж равномерно распределен между всеми потребителями	1
Склонность к переключению на товары-заменители	Товар предприятия не уникален, существуют полные аналоги	3
Чувствительность к цене	Покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене.	2
Неудовлетворенность потребителей качеством существующего на рынке товара	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара	2
Итого		8

---

Показатель в 8 баллов, полученный в таблице 11, свидетельствует о среднем уровне угрозы ухода потребителей.

Далее построим карту стратегических групп. Выявим стратегические группы в рамках выявленных выше основных конкурентов рассматриваемого предприятия. Построим таблицу 12 с экспертными оценками конкурентов по шкале от 1 до 5.

Таблица 12 – Оценка конкурентов ООО «Курское молоко» для построения карты стратегических групп

Характеристики/предприятия	ООО «Курское молоко»	ООО «Молочный дом»	ООО «Курский хладокомбинат»	ООО «Курская Ласунка»	ООО «Курск-Молоко»
1. Качество продукции	5	4	3	2	3
2. Уровень цен	4	5	3	3	2

На основании данных таблицы 12 постоим карту стратегических групп (рис. 3).

Рисунок 3 – Карта стратегических групп

Как видно из рисунка 3, можно выделить две стратегические группы конкурентов. Первая группа:

1. ООО «Курское молоко»;
2. ООО «Молочный дом».

Вторая группа:

1. ООО «Курский хладокомбинат»
2. ООО «Курская Ласунка»
3. ООО «Курск-Молоко»

Далее определим основные группы влияния (стейкхолдеров) [5] и представим их в таблице 13.

Таблица 13 – Реестр стейкхолдеров

Группа	Наименование	Состав	Влияние на объект	Интерес к объекту
Внешняя сторона	Инвесторы	Институциональные инвесторы Пенсионные фонды Банки Менеджеры и аналитики фондов Рейтинговые агентства	среднее (3)	высокий (3)
Внешняя сторона	Клиенты	Конечные потребители Посредники Лица, оказывающие влияние при выборе товара	высокое (5)	высокий (5)
Внешняя сторона	Конкуренты	Прямые конкуренты Товары заменители	высокое (5)	высокий (4)
Внешняя сторона	Поставщики	Поставщики материалов и сырья Субподрядчики Консультанты по НИОКР Аутсорсинг Провайдеры услуг и продуктов, относящихся к инфраструктуре	среднее (2)	среднее (3)
Внешняя сторона	Партнеры	Лицензиаты Партнеры по НИОКР Университеты	низкое (2)	среднее (3)
Внутренняя сторона	Сотрудники	Совет директоров и топ-менеджмент Менеджмент Сотрудники Профсоюзы Сотрудники-новички	среднее (4)	высокий (4)

---

Как видно из таблицы 13, у исследуемого предприятия достаточно широкое окружение, однако, степень влияния и интереса заинтересованных лиц неодинакова. Для наглядной оценки этого влияния составим карту заинтересованных лиц (рис. 4).

Рисунок 4 – Карта стейкхолдеров

Анализ карты, представленной на рисунке 4, показывает, что наиболее влиятельными на проект лицами являются представители конкурентов и клиентов, а наименьшую степень влияния составляют партнеры предприятия. Представим результаты анализа в виде матрицы «Власть-интерес» (рис. 5).

Уровень интереса

Уровень власти

Рисунок 5 – Матрица «Власть-интерес»

Анализируя матрицу, представленную на рисунке 5, мы можем сделать вывод, что сотрудники, клиенты и конкуренты активно влияют на деятельность предприятия, а остальные участники опосредованно участвуют в деятельности предприятия.

Теперь на основе карты заинтересованных лиц построим матрицу «Поддержка-сила влияния» (рис. 6).

Рисунок 6 – Матрица «Поддержка-сила влияния»

Анализируя матрицу, представленную на рисунке 6, мы можем сделать вывод, что сотрудникам, клиентам и конкурентам нужно уделять максимальное влияние при разработке стратегии.

Анализ внутренней среды предприятия

Для оценки и анализа ситуации во внутренней среде организации необходимо определим стратегические возможности предприятия:

• выход на новый сегмент рынка;
• привлечение новых покупателей;
• увеличение рынков сбыта;
• повышение доли рынка;
• выпуск нового или более усовершенствованного продукта;
• повышение скорости обслуживания.

Оценим существующее состояние основных функциональных областей деятельности на основе организационной структуры ООО «Курское молоко» (прил. Б). Конкретные параметры эффективности организационной структуры предприятия можно исследовать, применяя следующие коэффициенты:

Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_Э = Р_П/З_У, (1)

где Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

---