Файл: Сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях.pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Последние несколько лет на мировой арене наблюдается непростая экономическая обстановка. Мировые кризисы, нестабильный курс валют и экономические санкции негативно влияют на финансовое положение всех участников мировых экономических отношений: от крупных - до мелких предприятий. Сложившиеся обстоятельства требуют от компаний более ответственно подходить к принятию стратегически важных решений и решению имеющихся проблем, не давая права на ошибку. В таких сложных экономических условиях наличие эффективной системы контроля является одним из главных конкурентных преимуществ компании на рынке.

Система контроля - совокупность средств, методик и процедур, принятых руководящим составом компании с целью более укомплектовано и эффективно вести хозяйственную деятельность. Одна из главных проблем большинства компаний во всем мире - неэффективное использование своих ресурсов - людских, финансовых, материальных. Одна из главных причин возникновения этой проблемы - дефицит необходимой для принятия правильных решений информации, неосознанного и осознанного искажения отчетности, прямого мошенничества со стороны управляющих и персонала^[1].

Объектом исследования является понятие контроль в менеджменте.

Предметом исследования является анализ видов и особенностей систем контроля на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях.

Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены следующие задачи:

- понятие управленческого контроля;

- виды контроля;

- исследование принципов эффективного контроля, системы контроля

- масштабы допустимых отклонений;

- сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях.

Курсовая работа состоит из двух глав, включает 5 рисунков, 1 таблицу. Список использованных источников содержит 24 наименований.

ГЛАВА 1. БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

1.1. Виды управленческого контроля.

Контроль - одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также в устранении возникающих отклонений^[2].

Контроль - основной элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля^[3].

Помимо вышеупомянутых определений понятия контроля существует следующее:

Контроль - количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации^[4].

Как утверждал профессор П. Шметов, контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности с целью удержания организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях.

Немецкие ученые В.Зигерт и Л.Ланг в книге «Руководить без конфликтов» утверждают, что контроль является необходимым элементом управления по следующим причинам:

1. Исчезает неопределенность - никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть все возможные осложнения и обстоятельства. Контроль необходим для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность;
2. Появляется возможность предвидеть кризисные ситуации - ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Естественно это происходит в том случае, если их не решать. Именно контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;
3. Обозначаются не только и не столько ошибки, сколько успехи - контроль позволяет определить, какие именно направления деятельности наиболее перспективны.

Для того чтобы лучше понять сущность этой важной функции необходимо рассмотреть общую блок-схему алгоритма управленческого контроля (рис.1).

Рисунок 1. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля^[5]

На основании блок-схемы, можно сказать, что начальным этапом процесса контроля является планирование, так как только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле деятельности.

Такие образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента.

1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неопределенность целей может привести к конфликтам между руководителями и исполнителями: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе предъявляющий стандарты и цели, будет другого мнения.
2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата.
3. Понимание способов устранения отклонения. Если план не выполнен, то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Порой может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались неблагоразумными.

Выявление причин успехов и неудач позволяет предприятию быстрее адаптироваться к динамичным требованиям внешней среды. Важнейшей стороной контроля является определение направлений деятельности организации, в наибольшей степени способствующих достижению ее целей.

Если менеджер знает, какие результаты и к какому времени должны быть достигнуты, то контроль представляет собой ответ на вопросы «достигнуты ли эти результаты?» и «если нет, то каковы отклонения?» (рис.2).

Рисунок 2. Контроль – сравнение результатов с планами:

Р- запланированный результат; R- фактический результат; R_изм – оцененный (измеренный) результат; U- управленческое воздействие; Q- ошибки оценивания (измерения); N- внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы.^[6]

Попервоначалу, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам, то он должен принимать меры: наказывать недобросовестных, требовать ускорения работы и т.д. Прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос - «существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений он должен начинать корректировочные мероприятия - устранение отклонений или даже пересмотр стандартов.

Теперь необходимо выяснить какие отклонения следует считать существенными.

Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и многого другого. Для описания этих условий в менеджменте существует понятие «масштаб допустимых отклонений».

На рисунке 3 видно, что в большинстве случаев организация может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели, если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели - масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 3)^[7].

Рисунок 3. Масштаб допустимых отклонений^[8]

Масштаб допустимых отклонений (МДО) - это заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отклоняться от запланированных, причем отклонение в этих пределах не вызывает тревоги и не нуждается в корректировке. Конкретная величина МДО зависит от специфики контролируемого параметра и размеров управляемой системы. Если МДО высокий, то проблема может развиться прежде, чем будут приняты меры. Если МДО низкий, то организация будет реагировать на незначительные отклонения, что требует много времени и средств и будет беспокоить персонал^[9].

Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность каждого отклонения для компании.

Таким образом, созданная в организации система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, первоначальными планами и достигнутыми реальными показателями. При этом решаются следующие задачи:

- определение достигнутого уровня;

- анализ причин отклонения от намеченных ориентиров;

- решение о внесении необходимых изменений в деятельность организации;

- оценка роли контроля при принятии решений;

- анализ позитивных и негативных воздействий контроля;

- накопление опыта для последующей выработки целей.

Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих зданий и планов и многое другое.

При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени действия:

1. Предварительный;
2. Текущий;
3. Заключительный.

В менеджменте выделяют общий, функциональный и выборочный контроль.

Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых, часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала выполнения работ. Он позволяет оценить качество и готовность к использованию всех видов ресурсов и уточнить планы работы. Является обоснованием для составления правил и процедур.

Текущий контроль осуществляется периодически или постоянно в ходе выполнения работ. Он заключается в количественном измерении фактических результатов данного этапа работ и призван исключить или уменьшить текущие отклонения результатов работы от плановых норм и графиков работ. Обеспечивает оперативную обратную связь от результатов к планам.

Заключительный контроль осуществляется в конце реализации плана, проекта, работ. Он позволяет оценить итоговые результаты работ и сделать выводы, которые будут использоваться при планировании в будущем. Создает условия для долговременной мотивации персонала.

Как утверждал профессор Н. Вересов, руководитель, решивший контролировать все и всея, освобождает сотрудников от ответственности, а не повышает ее.

Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия.

Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ. Например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии производственной продукции - так называемую случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме менеджеру приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения рентабельности.

В зависимости от субъекта контроля различают внутренний и внешний контроль.

Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.д.