Файл: Сравнительный анализ видов и особенностей систем контроля на малых и крупных предприятиях.pdf

Внешний контроль осуществляется внешними по отношению к организации субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании, общественностью. Основная цель внешнего контроля - составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности.

Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и скрытым.

Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях.

Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков.

Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Например, широко распространенной является методика «тайный покупатель», иногда используется словосочетание «таинственный покупатель». Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников, оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, персоналом компании, а с другой - для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты.

Несмотря на распространенность скрытого контроля, есть мнения, что он является не вполне этичным и малоэффективным методом.

По мнению Н. Вересова, скрытый контроль некорректен этически и унизителен не только для сотрудника, но и для руководителя, он все-таки существует. Скрытый контроль встречается в разных видах - от проверки в отсутствие сотрудника его корзины для бумаг вида контроля заключается в том, что это неблагоприятно отражается на морально-психологическом климате в коллективе. Ситуация подозрительности, постоянное чувство вины - это не те основы, на которых можно строить нормальные отношения в коллективе^[10].

1.2. Принципы организации системы эффективного контроля организации.

Эффективность контроля должна превышать затраты на его обеспечение. Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (табл. 1).

Таблица 1^[11]

Содержание

Принципы эффективного контроля

Организую контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние.

Положительное влияние заключается в создании условий для стремления работников избегать или минимизировать ошибки в работе. Отрицательное влияние может состоять в формировании поведения, ориентированного на контроль, а не на результат.

Излишне частый, необоснованно строгий контроль может стать причиной такого поведения сотрудников, когда они будут либо основное внимание уделять только тем видам работы, которое строго контролируется менеджерами, «забывая» о других, либо «изображать» активную и продуктивную работу в то время, когда их контролирует руководитель, не заботясь о качестве и эффективности.

Баланс контрольных процедур является немаловажной проблемой менеджмента. Эффективным можно назвать лишь такой контроль, который представляет собой золотую середину между тотальным контролем и полной бесконтрольностью.

Бесконтрольность часто порождает апатию и даже, как ни странно, жалобы и недовольство со стороны подчиненных. Такая реакция людей легко объясняется психологически. Большинство сотрудников полагает, что если их работа не контролируется, то это значит, что в компании нет критериев качества их работы, а руководство расценивает их деятельность как неважную и второстепенную. Кроме того, у сотрудников появляется ощущение, что они и сами не знают, качественно ли они выполняют свою работу.

Другой крайностью неэффективного управления является тотальный контроль склонность к тотальному контролю - весьма распространенная среди менеджеров болезнь.

К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее:

- Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причиной и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям;

- Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник - менеджер»;

- Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры;

- В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для чего менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и нормах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п.

По мнению Н. Вересова, контроль – это взаимодействие между людьми, один из которых (подчиненный) имеет право на ошибку, а другой (руководитель) - нет. Не «поймать», «схватить», «уличить», а выяснить и помочь - в этом психологическая суть и смысл контроля как управленческого действия^[12].

Итак, в первом разделе было рассмотрено: понятие управленческого контроля, виды контроля, принципы эффективного контроля, системы контроля и масштабы допустимых отклонений. Во втором разделе будет проведено: изучение систем контроля на малых и крупных предприятиях.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

2.1. Системы контроля на малых предприятиях.

При описании системы внутреннего контроля в организации, относящейся к субъектам малого бизнеса, необходимо учитывать их специфические особенности. Общим допущением является то, что доверие аудитора к эффективности системы внутреннего контроля обычно должно быть ниже, чем для средних и крупных организаций.

Документирование изучения и оценки системы внутреннего контроля для субъектов малого бизнеса по сравнению с документированием средних и крупных организаций может проводиться в упрощенном виде.

Для этих субъектов возможно:

- ограничиться только описанием результатов общего знакомства с системой внутреннего контроля;

- описать результаты общего знакомства с системой внутреннего контроля и дать оценку надежности контрольной среды.

Примерами средств внутреннего контроля являются:

- разрешительные подписи руководителя и (или) главного бухгалтера на документах;

- подпись главного (старшего) бухгалтера на проверенном им журнале-ордере;

- подготовка счетов-фактур (накладных и др.) в нескольких экземплярах под копирку;

- сплошная нумерация создаваемых документов;

- регистрация документов в специальных журналах;

- подшивка копий документов в специальные папки;

- надлежаще организованный документооборот;

- встречные взаимопроверки бухгалтерских записей;

- сверки расчетов;

- инвентаризация;

- внутренняя ревизия;

- периодический анализ состояния активов и расчетов;

Система внутреннего контроля – это система мер, направленных на обнаружение и ликвидацию финансовых, правовых, производственных и иных рисков, а также на раскрытие фактов хозяйственной деятельности, связанных с сознательным или не сознательным нарушением сотрудниками своих обязанностей, повлекшим за собой дестабилизацию финансового состояния предприятия или его деловой репутации.

Система внутреннего контроля может включать в себя:

- контроль соответствия деятельности предприятия по российскому законодательству;

- контроль сохранности активов предприятия;

- контроль процесса материально-технического снабжения;

- контроль процесса производства продукции;

- контроль целесообразного и экономного расходования ресурсов;

- контроль осуществления приказов и распоряжений;

- контроль эффективности и исполнения отдельных договоров/групп договоров;

- внутренняя проверка;

- мониторинг внешней и внутренней среды предприятия на предмет выявления угроз безопасности;

- другие направления исходя из потребностей предприятия.

Собственники и менеджмент компании, исходя из своих потребностей, могут создавать и другие органы контроля. Выбор большой: контрольно-ревизионная служба, служба внутреннего контроля, служба внутреннего аудита, служба безопасности, отдел контроля качества. Другое дело, что, в отдельных случаях, по-разному называющиеся органы контроля в значительной мере дублируют работу друг друга. Это приводит к экономической неэффективности их деятельности.

Значимую роль в принятии решения о структуре органов контроля играет состояние контрольной среды в компании и уровень развития ее корпоративной культуры.

Так как построение системы внутреннего контроля есть процесс трудоемкий и длительный, наличие в компании отдельного контрольно-ревизионного подразделения (контрольно-ревизионной службы) является объективной необходимостью на определенном этапе. Данное подразделение приобретает особую значимость, если у руководства компании нет возможности или желания строить эффективную систему контроля и создавать высокоразвитую корпоративную культуру. В данном случае контрольно-ревизионное подразделение будет сосредотачиваться на выявлении ошибок и злоупотреблений, исполняя роль корпоративного полицейского. Но следует помнить, что ревизионная деятельность, по своей сути, направлена на ретроспективу, т. е. на уже произошедшие события и их последствия. Внутренний аудит ориентирован на перспективу, т. е. на анализ будущих событий, которые могут неблагоприятным образом сказаться на деятельности отдельных подразделений или компании в целом.

То бишь ревизия оценивает последствия уже материализовавшихся рисков, в то время как внутренний аудит оценивает возможность и предлагает пути снижения рисков и/или негативных эффектов их воздействия. Наличие в компании контрольно-ревизионного подразделения вовсе не означает бесполезность во внутреннем аудите и других формах контроля. Все определяется тем, на каком этапе своего развития находится компания и в каком направлении, с точки зрения внутренней корпоративной культуры, она будет двигаться.