Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Теоретические аспекты коммуникации в организации ).pdf

Для того, чтобы преодолеть шумовой барьер с целью налаживания эффективной коммуникации, необходимо найти источник его возникновения. Шум появляется различными способами. Отвлекали ли вас когда-либо во время разговора: картины на стене, вид из окна, отчет, лежащий на столе, или беседа в соседней комнате? Многие люди отвлекаются именно так. Как только источник или источники шума обнаружены, можно предпринять шаги для его преодоления. Шумный барьер не всегда может быть преодолен, но, к счастью, только осознание его существования либо отправителем, либо получателем сообщения может помочь улучшить поток связи^[55].

В общем виде, можно выделить следующие способы совершенствования коммуникационного процесса:

1. Процесс внимательного регулирования информационных потоков. Наиболее оптимальным можно считать тот информационный обмен, при котором передается только та информация и в том объеме, которые необходимы для организации.
2. Создание, а также распространение информационных бюллетеней о работе организации, о финансовых показателях.
3. Система по сбору предложений: ящик для предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и рядовых работников и т.д.
4. Эффективная обратная связь: направление руководства в структурные подразделения для обсуждения различных вопросов.
5. Компьютеризация информационного процесса^[56].

М.Ю. Коноваленко, также ряд других авторов предлагают иные способы преодоления проблем коммуникаций в организации:

1. Постоянное регулирование информационных потоков путем создания банка информационных данных, внутреннего рынка информации, пунктов отслеживания и сортировки получаемой извне информации, отслеживания мест информационных перегрузок^[57].
2. Контроль за процессами обмена информацией, информационными каналами. Для этого можно проводить такие мероприятия, как разработка плана-графика, периодическая отчетность, регулярные встречи с подчиненными для обсуждения возможных перемен в организации и т.д.
3. Организация системы сбора информации от исполнителей путем создания действующих каналов от подчиненных к руководству, исключающих фильтрацию информации в ходе ее прохождения по структурным уровням. Это возможно с помощью ящиков для предложений, частной телефонной связи, «кружков качества» и т.д.
4. Создание дополнительных каналов для исключения искажения информации или двойственного понимания информационных сообщений путем повторения распоряжений или приказов в специально выпускаемых бюллетенях, информационных листках, регулярных обсуждений или собраний, доски объявлений, демонстрационных витрин, местных средств радио - или телевещания и т.д. Кроме того, полезно вовлекать самих пользователей информации в разработку систем и процедур сбора данных (например, упрощение документооборота, самоконтроль и др.)^[58].
5. Использование современных информационных технологий, что подводит руководство организаций к решению проблемы создания качественной системы коммуникаций. В частности, к таким мероприятиям относятся внедрение персональных компьютеров на рабочих местах, электронной почты, выход в Интернет, связи с другими организациями^[59].
6. Планирование рабочих мест с учетом функциональных особенностей и способностей работников. При этом возможно создание коммуникационных сетей у работников, функционально связанных между собой в процессе работы. К таким мероприятиям можно отнести пространственное сближение рабочих мест по принципу технологических линий или цепочек^[60].
7. Предотвращение возникновения барьеров между различными подразделениями и должностными статусами в организации, «снятие функциональных и иерархических перегородок». Действительно, снятие различий между «мы» и «они» и понимание организации как единого организма в значительной степени уменьшают трудности в процессе коммуникации^[61].

Для того, чтобы эффективно решать проблемы коммуникаций в организации, необходимо задействовать инструменты построения коммуникации^[62]. Все инструменты построения коммуникации, по утверждению некоторых маркетологов можно разбить на несколько типов:

1. Информационные. Как понятно из названия, их задача — информировать сотрудников о том, что происходит в компании. Стенд с объявлениями, циркулярами и приказами как раз относится к информационным инструментам (пусть и весьма примитивным). Информационным инструментом может стать корпоративный журнал или газета, корпоративный портал с систематизированной базой знаний, где любой сотрудник может почерпнуть необходимую информацию, не отвлекая своих коллег, всевозможные внутрикорпоративные рассылки^[63].
2. Аналитические. Как сотрудникам важно знать о планах руководства, так и управлению необходимо держать руку на пульсе и понимать, чего хотят исполнители. Для этого используются инструменты, обеспечивающие обратную связь — формы для внесения рацпредложений и форумы на корпоративном сайте, системы анкетирования сотрудников, мониторинг персонала и многое другое.
3. Коммуникативные. Люди — существа социальные, и помимо обмена рабочей информацией им нужно и личное взаимодействие, иначе крепкий коллектив не построить. К коммуникативным инструментам относятся не только корпоративы и мероприятия, посвященные тимбилдингу, но и различные профессиональные соревнования, корпоративное обучение, адаптационные тренинги и семинары^[64].
4. Организационные. Для успешной деятельности компании каждый сотрудник должен понимать, куда она движется и каковы ее цели. Для этого проводятся собрания, совещания, планерки и выступления руководства, этой же цели служат разработка и внедрение корпоративных стандартов^[65].

Все эти задачи можно решать по отдельности, однако существуют инструменты, объединяющие все основные функции коммуникаций внутри организации.

К примеру, корпоративная социальная сеть. Как и обычная социальная сеть, корпоративная социальная сеть позволяет делиться новостями и тем самым держать сотрудников в курсе происходящего. Наличие групповых и личных чатов — способ выстраивать эффективные коммуникации между сотрудниками без потерь информации и времени, объединяться в группы по профессиональным интересам, устраивать планерки и мозговые штурмы, даже если сотрудники разбросаны по всему миру, получать консультации в режиме реального времени и, наконец, общаться в неформальной обстановке и заводить приятельские связи с другими работниками^[66].

Корпоративная соцсеть ассоциативно связана с пространством, предназначенным для диалога, а значит, проблема внутренних коммуникаций компании будет решена максимально эффективно, без риска получить репутационный удар из открытых источников, таких как ВК и FB^[67].

Американские эксперты по внутрикорпоративным коммуникациям подсчитали, что лояльность работников и их удовлетворенность более чем на 90% связаны именно с качеством связи внутри компании^[68].

К тому же отсутствие связи между работниками и отделами существенно замедляет решение любых вопросов, провоцирует многочисленные конфликты и недопонимание, а, следовательно, приводит к внутреннему напряжению в коллективе, при котором разные направления (группы, отделы) начинают действовать не как союзники, а как противники^[69].

На основании вышесказанного можно сказать, что существует множество способов преодоления проблем в коммуникации. Специалистами предложены способы, позволяющие эффективно решить существующие проблемы. Есть и совершенно инновационные методы, к которым можно отнести корпоративные социальные сети.

В заключение второй главы мы пришли к некоторым выводам. Во-первых, для современных организаций будет характерно наличие тех или иных коммуникационных проблем. Во-вторых, современные маркетологи разработали методики, позволяющие успешно предотвратить или устранить уже имеющиеся проблемы.

Глава 3 Анализ проблем коммуникаций на примере ПАО «Билайн»

3.1 Коммуникации в ПАО «Билайн»

«Билайн» — торговая марка компании ВымпелКом, под которой её дочерние компании оказывают телекоммуникационные услуги в России и странах СНГ. Компания «ВымпелКом» была основана в 1992 г. и официально зарегистрирована 15 сентября 1992 году^[70].

В. Лацанич определил стратегию развития организации следующим образом: «Главный фокус стратегии Билайн 2019-2021 – опережающий рост бизнеса. Мы называем рост опережающим, потому что он должен происходить быстрее темпов роста традиционного рынка телекоммуникаций. Мы убеждены: опережающий рост в нашей отрасли достижим тогда, когда компания развивает собственную цифровую экосистему, привлекая в нее партнеров с востребованными у клиентов digital-компетенциями»^[71].

В. Басанович, руководитель департамента развития мобильных продуктов Билайн, дала интервью, в котором рассказала о системах коммуникации в компании. По ее мнению, существует пять критериев эффективности коммуникации:

1. Финансовая эффективность рекламных кампаний. Каждый бренд оценивает показатели роста по своим критериям, но прирост объема прибыли к затратам на рекламную кампанию является первоосновой (если мы не ставим имиджевые цели).
2. Рост уровня знаний о продукте, доли рынка, объема продаж.
3. Изменение отношения к имиджу бренда, повышение лояльности к нему, готовность рекомендовать
4. Высокий уровень конверсии на всех этапах кампании, высокая доля органических просмотров/посещений/действий, виральность, активность пользователей на проекте, глубина взаимодействия с ними. Данные показатели можно увидеть без маркетинговых исследований, это лакмусовая бумажка успеха здесь и сейчас.
5. Внешние признаки: превалирование позитивных тональностей в отзывах о проведенной коммуникации, готовность людей рекламировать продукт безвозмездно, появление новых амбассадоров бренда, желание лидеров мнений взаимодействовать с продуктом^[72].

Как мы видим, большое внимание организация уделяет внешним коммуникациям.

Также большое внимание заостряется на контент-маркетинге: бренды начинают понимать важность инвестиций не только в привлечение лидов и получение продаж, но и в формирование лояльного коммьюнити вокруг своего бренда, завоевание доверия аудитории, поддержание ее активности. При этом в контенте становится важна личность человека, стоящая за каждым текстом, его экспертность и профессионализм в узком тематическом контексте:

1. Искусственный интеллект, нейронные сети.
2. Big data — сбор данных и персонализация коммуникаций.
3. VR и AR (однако именно для веб- и мобайл-маркетинга подобные технологии в ближайшее время не актуальны в виду особенностей технической реализации).
4. Видеоконтент.
5. Чат-боты: коммуникация с потребителями через мессенджеры, нативное продвижение^[73].

Что касается внутренних коммуникаций, то ситуация складывается следующим образом. Для примера возьмем колл-центр «Билайн».

Колл-центр имеет линейную структуру управления, а так в штат сотрудников входит довольно большое количество людей, что способствует с одной стороны:

1. Четкому и простому взаимодействию между подразделениями.
2. Компетентности руководителя в вопросах фирмы; а с другой стороны является причиной.
3. Возникновения конфликтных ситуаций внутри организации из-за разобщенности мнений.
4. Безответственности некоторых субъектов организационной структуры за результаты своих действий вследствие недоработки руководителя.

Предприятия социально-культурной сферы базируются на постоянном контакте с клиентами и именно данная область наиболее сильно зависима от адекватного понимания и применения коммуникативных моделей. Именно с благоприятного климата в коллективе, начинается проектирование успешного взаимодействия на внешнюю среду.

Среди наиболее важных аспектов внутреннего общения в организации можно отметить следующие:

1. Стремление выразить собственное мнение.
2. «Доступность» и доверие высшего руководства.
3. Приоритет внешних коммуникаций над внутренними.
4. -Для того чтобы добиться успеха, сотрудники всегда действуют дружно и слаженно.

К сожалению, данные аспекты не полностью находят свое отражение на данном исследуемом предприятии. Все это происходит из-за текучести кадров. Новые сотрудники постоянно нарушаю устоявшиеся механизмы в организации и для того, чтобы ознакомить их с этим механизмом уходит не меньше месяца, что говорит о малоэффективности кадровой политики. Из-за текучести кадров зачастую наблюдаются проблемы, связанные с коммуникационными процессами не только внутри организации, но и за ее пределами.

При обучении новых сотрудников в компании «Билайн» существует деление консультирования на следующие этапы:

1. Приветствие.
2. Выяснение потребностей.
3. Презентация.
4. Работа с возражениями.
5. Заключительный этап.

Также при коммуникациях с клиентами в процессе телефонного консультированию предлагается использовать шаблонные фразы. Эффективным методом работы с возражениями является так называемый «метод пружины». Пружина смягчает удар возражения. Такими пружинами являются фразы:

1. Да, действительно, такое мнение существует, и в то же время…
2. Я Вас понимаю, и всё же…
3. Я нередко это слышу. И в этом есть доля правды. Вместе с тем Вы…
4. Хорошо, что Вы об этом сказали. Приятно говорить с человеком, который действительно в этом разбирается.
5. Да, на первый взгляд так оно и есть, и всё же, если присмотреться…
6. Да, так может показаться. Разобравшись, что к чему, можно убедиться в обратном

Нельзя не отметить и того, что в коммуникациях руководителя с сотрудниками «Билайна» зачастую присутствуют ошибки. Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

1. Руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера.
2. «Зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине.
3. Ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания.
4. Постоянно проповедует свои замыслы.
5. Не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем.
6. Увлекается бумаготворчеством.
7. Малодоступен территориально и во времени.
8. Не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.