Файл: Организационные структуры управления будущего..pdf

Горизонтальные корпорации[20]

В последнее время в литературе в области управления большое внимание уделяется так называемым «горизонтальным корпорациям», анализу опыта создания компаний такого типа, изучению путей перехода к ним. Предполагается, что горизонтальная корпорация займет ведущее место среди организаций будущего[20].

Многие крупнейшие западные транснациональные корпорации стремятся постепенно заменить старую организационную модель на новую горизонтальную и уже имеют определенные достижения на пути к воплощению этой идеи. Хотя чаще всего горизонтальные принципы управления применяется пока и достаточно успешно в низовых звеньях компаний.

Несмотря на различия в организационных моделях, лежащих в основе построения горизонтальных компаний, мы можем выделить некоторые общие характеристики, наличие которых позволяет говорить о создании горизонтальной корпорации.

Попробуем сформулировать эти общие черты[20]:

- организационная структура горизонтальной корпорации формируется вокруг базовых процессов с конкретными целями в каждом из них (например, разработка новых продуктов, производство и реализация продуктов), а не в зависимости от функционального разделения труда: функции управления, отдельные задачи, задачи (например, прогнозирование рыночного спроса на данный товар). Горизонтальная корпорация обычно строится вокруг трех-пяти основных процессов;

- горизонтальная корпорация - это плоская иерархия, при этом вертикальное администрирование сокращено, фрагментированные задачи объединены. Предполагается, что возможен полный отказ от иерархии и разделения функциональных и кадровых органов;

- выявить и исключить работу, которая не обеспечивает добавленной стоимости;

- в каждом базовом процессе происходит минимизация активности;

- основными «опорными столбами» горизонтальной корпорации являются автономные кросс-функциональные рабочие группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и четко контролирует достижение этих целей;

- использовать минимально возможное количество автономных групп (групп) для реализации соответствующих базовых процессов;

- основным критерием эффективности деятельности компании является не ее рентабельность или цена акций компании, а степень удовлетворенности потребностей конкретных потребителей[21].

Специалисты предполагают, что в готовом виде горизонтальная корпорация будет иметь лишь несколько старших менеджеров, в обязанности которых будут входить функции финансов и управления персоналом. Такая организационная структура сможет управлять максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, которые управляют основными процессами[21].

Сотрудники горизонтальной корпорации будут работать вместе в автономных группах (командах) для решения фундаментальных вопросов, таких как создание новых продуктов или развитие сети продаж. Основной задачей автономных групп будет максимально полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя

Опыт показывает, что основными преимуществами горизонтальных организационных структур являются[14]:

- повышенная гибкость компании, максимальная адаптация к постоянно меняющимся требованиям рынка;

- снижение нерациональных затрат;

- мобилизация всех ресурсов компании.

Замена иерархических структур более плоскими часто представляет собой сложный, болезненный и трудоемкий процесс. Даже простое определение основных направлений деятельности компаний, основных процессов иногда является сложной и трудоемкой задачей[14].

Отсутствие бюрократических процедур позволило вдвое сократить сроки разработки продукта, сократить расходы и улучшить качество радиотелефона. Так, одной из первых, которая стала «компанией без внутренних перегородок», является крупнейшая транснациональная корпорация «Дженерал Электрик». В электротехническом бизнесе этой корпорации (с годовым объемом продаж более 3 млрд. Долл. США) вертикальная организационная структура управления была упразднена. и горизонтальные принципы управления более чем 100 базовыми процессами были применены. Это позволяет сократить расходы, сократить время производственного цикла и улучшить реагирование на запросы конкретных клиентов. Основу компании составляет группа, которая включает в себя 9-12 высококвалифицированные специалисты, отвечающие за различные процессы и программы[15].

Группы отвечают за широкий круг вопросов - от разработки новых продуктов до проблем эффективного использования производственного оборудования. Вместо бывших менеджеров с узкой функциональной специализацией старшие управленческие кадры также группируются в группы компетентных специалистов широкого профиля, занимающихся распределением ресурсов и координацией деятельности.

Как видно из вышесказанного, наиболее важной особенностью горизонтальной корпорации, компании с адаптивной организационной структурой или другой аналогичной организации, основанной на принципах управления горизонтального типа, является создание автономных групп (команд) осуществлять деятельность и управлять любой работой[16].

 Группы (бригады) становятся основным «строительным» блоком компании. Группы могут включать в себя представителей всех функциональных служб и обеспечиваются необходимыми ресурсами. Группа (команда) отличается от разбросанных, незнакомых друг с другом людей, находящихся в одном пространстве, тем, что между отдельными членами группы существуют определенные отношения, существует общая цель. Группа характеризуется получением определенного синергетического эффекта, то есть целое становится больше, чем сумма частей[21].

В то время в разделе журнала «Энциклопедия управления», посвященном организационным структурам управления, мы даже выявили особый вид организационных структур-структур управления, основанных на групповом подходе (командование, проблемная группа, бригада). Они В настоящее время очень распространены в мировой практике. Они активно использовались в нашей стране. Достаточно вспомнить, какое внимание в советские времена уделялось предприятиям бригадной форме организации труда, бригадному контракту[14].

В случае самоуправления групп руководящая роль менеджеров в компании ограничена. Предполагается, что принцип формирования автономных групп (групп) позволяет сократить количество уровней иерархии и численность управленческого персонала на 35%. Это вполне закономерный результат объединения в группы специалистов, которые компетентны в своей области и не нуждаются в дополнительных указаниях сверху

Удовлетворение потребностей конкретного потребителя становится ведущим звеном и показателем успеха. Предполагается, что прибыль будет обеспечена, а производство товаров увеличится, если потребители будут довольны. Если это возможно в условиях деятельности, целесообразно включить представителей поставщиков или потребителей во внутренние автономные группы (бригады) компании[16].

В связи с переходом компаний на горизонтальные принципы управления происходят серьезные изменения в системе обучения персонала, схемах оценки результатов работы сотрудников и их оплаты.

Системы оценки и оплаты труда устанавливаются не только для отдельных действий и достижений работников, но, прежде всего, по результатам группы (команды) в целом.

Поощряется развитие различных навыков и овладение персоналом несколькими профессиями вместо узкой специализации. В некоторых компаниях вводятся так называемые «360-градусные шкалы оценки», согласно которым трудовой вклад каждого оценивается всеми членами группы, равной ему по должности, старший и младший[21].

Создание автономных команд типично для многопрофильных и многопрофильных организаций. У каждого из этих типов компаний будущего есть свои особенности, но по большинству характеристик мы справедливо относим их к компаниям горизонтального типа. Кратко остановимся на их характеристиках[8].

Данные компании получили свое название за их применимость к нестандартной и сложной работе, к сложным для определения и быстро меняющимся организационным структурам, к власти, основанной на знаниях и компетентности, а не на официальной позиции в иерархии.

Ключевыми факторами в адхократии являются компетентность и групповые рабочие отношения. В связи с этим такие компании наиболее распространены в областях с высокими или сложными технологиями, которые требуют творчества, инноваций и эффективного сотрудничества: исследования и разработки, консалтинг и инновации, компьютерная электроника, медицина и т. д.

Формальности не характерны для эдхократической компании и сводятся к ней до минимума. Организационная структура управления имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическая структура постоянно меняется. Многие менеджеры не имеют жесткой привязанности к какой-либо одной работе[14].

Организационная структура управления уникальной компанией обычно изображается в виде нескольких кругов, последовательно отражающих от центра высшее руководство, штаб-квартиру компании, менеджеров, специалистов и рабочих. То есть в организации такого типа есть точка отсчета, из которой структура расходится по кругу в радиальных направлениях. Круг в данном случае является символом того, что все усилия его сотрудников ведут к одному - к успеху компании[3].

Если использовать матричные структуры управления, компания может быть представлена ​​в виде двумерной модели, а затем, добавив к этим двум измерениям (обычно ресурсам и результатам) дополнительные переменные, такие как территория, рынок и потребитель, компания может быть охарактеризована как многомерная. Часто такие компании называются «предприятие на предприятии», «фабрика на фабрике» и т. д.

Основой многопрофильной компании, как отмечалось выше, является Автономная рабочая группа, которая в большинстве случаев получает статус центра прибыли, а в некоторых случаях является независимой компанией. Основным преимуществом многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет наиболее эффективно удовлетворить его потребности[8].

Каждый отдел в многопрофильной компании может быть организован так же, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до наименьшего, подразделению компании. Чем меньше подразделение, тем меньше его персонал и более разнообразные обязанности его руководителя.

В многомерной компании отношения членов автономной группы с ее высшим руководством и другими отделами ничем не отличаются от отношений с посторонним лицом.

Замена вертикальных иерархических структур более плоскими, как отмечалось выше, в большинстве случаев является сложным, болезненным и длительным процессом.

Западные компании нередко принимают новые организационные модели только после неудачи в улучшении иерархических организационных структур. В то же время невозможно разработать универсальный рецепт для всех компаний, невозможно механически передать опыт одной компании другой[10].

Практика подтвердила, что для крупных компаний с массовым производством иерархические структуры продолжают оставаться наиболее эффективными, в то время как на низовых уровнях этих компаний вполне возможно применять принципы горизонтального управления.

Сегодня практически нет компаний, которые бы полностью отказались от функционального разделения труда или основывались бы только на нем.

Даже самая экспериментальная из компаний придерживается смешанной организационной модели. Ключевым звеном в этой модели является постоянное взаимодействие сотрудников: маркетологов и финансистов, производителей и разработчиков новых продуктов. Отныне карьера менеджера зависит, прежде всего, от умения работать на пересечении функциональных областей

Сетевые организации. Сетевые организационные структуры[14]

Переход на современные методы управления неразрывно связан с сетевыми компаниями, сетевыми организационными структурами. Впереди эра компаний-сетей и сетей компаний, исповедующих новые принципы управления.

К началу нового века использование сетевых принципов организации компаний в западных странах становится ведущим направлением в управлении. Это связано со следующим[10]:

- постоянные изменения внешней среды и необходимость адаптации компаний к этим изменениям;

- постоянное усложнение производственной и коммерческой деятельности компаний;

- увеличение значения временного фактора (повышение эффективности действий требует нового подхода к методам производства и управления);

- расширение пространства компании (если она хочет выжить, необходимо быстро расширить ее рынок до национального, а затем и до мирового масштаба);

- низкая эффективность общепринятых форм сотрудничества при решении сложных проблем хозяйственной деятельности;

- стремление к автономным формам труда;

- наличие межорганизационных информационно-коммуникационных систем[16].

Как мы уже отмечали выше, человечество вступило в новый этап своего развития - «этап построения информационного общества», и информационное общество может характеризоваться следующими особенностями, которые создают необходимые условия для появления сетевых и виртуальных компании[8]: