Файл: Мотивация и её теории (Мотивация и её значение).pdf

Менеджеры и управляющие должны уметь тщательно наблюдать за подчинёнными, для того что бы определять их активные потребности и найти правильный подход и методы со стороны мотивации для конкретного человека.

В таблице ниже, приведены некоторые примеры методов, с помощью которых менеджер может удовлетворить потребности высших уровней своих подопечных.

[6,с.369]

Теория иерархии потребностей не один раз подвергалась критике. Многие ученые не согласны, что пятиступенчатая иерархия действительно работает. Проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня.

Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

Теория Дэвида Мак-Клелланда

Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland, 1917–1998) который выделял три вида потребностей, которые мотивируют человека- это потребности во власти (наиболее приоритетные), в успехе и в причастности.

Потребности во власти.

Они заключаются в том, что у человека присутствует желание влиять на других, и он стремится контролировать действия окружающих людей как способ влияния на них.

Люди с преобладающей потребностью к власти, в свою очередь, делятся на два типа:

1-стремящиеся к власти ради самого властвования, ради господства. Их привлекает само наличие способности командовать и влиять на других людей. [14, с.163]

2-стремящиеся к власти ради решения коллективных задач или задач организации. Как только эти люди получают соответствующие полномочия, они ставят определённые задачи перед группой людей и уже совместно с ними принимают участие в процессе достижения любых целей. Потребности во власти для такого типа, представляют собой не стремление к самоутверждению, а стремление к тому, чтобы ответственную работу по управлению другими людьми, направленному на решение социальных или организационных задач.

Потребности в успехе.

Потребности в успехе удовлетворяются в том случае, когда любая начатая какая-либо работа была успешно завершена. Люди, что стремятся к успеху, сознательно ставят перед собой задачи повышенной сложности и желают получить отзывы о проделанной ими работе. Люди с преобладающей мотивацией к достижениям имеют сильную тенденцию ставить цели со средним уровнем риска, когда их успех, пусть и не является гарантированным, но в любом случае зависит, главным образом, от них самих: от их собственных усилий и способностей. Те же люди, у которых мотивация к достижениям находится на низком уровне, отличаются выбором ситуаций, когда риски минимальны.

Потребности в причастии.

Проявляется стремлением человека к дружеским отношениям с окружающими, к общению и порой, желанию найти поддержку и одобрение в глазах значимых и авторитетных для них людей.[14, с.163]

Стремление к власти должно не только говорить о амбициях, но и демонстрировать способность человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - это его способность быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убедить других в его правильности.

Согласно теории Мак-Клелланда, люди, которые стремятся к власти, должны удовлетворить эту потребность и могут сделать это, занимая определенные должности в организации. Такие потребности могут быть удовлетворены путем подготовки сотрудников к переходу на новые должности в соответствии с иерархией посредством их сертификации, направления на курсы непрерывного образования и т. Д. Такие люди имеют широкий круг контактов и стремятся его расширить. Их лидеры должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга.

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал собственную двухфакторную модель мотивации, которая основывается на потребности. В данной модели он выделил две категории и дал им название «гигиенические факторы» и «мотивирующие факторы».[3, с. 352]



Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, за которой следует работа, а мотивация связана с характером и функционированием системы.

По словам Герцберга, несмотря на отсутствие или недостаточные гигиенические факторы, человек страдает от неадекватной работы. Но если они достаточны, они сами по себе не приносят вам удовлетворения и не способны вознаградить человека за что-либо. Герцберг описал удовлетворение друг друга неудовлетворительной и неадекватной деятельностью следующим образом: «Факторы, которые вызывают удовлетворение работой и адекватную мотивацию, - это другие и совершенно разные факторы, от тех, что вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин неудовлетворенности или неадекватности рабочего процесса необходимо учитывать два разных фактора, то эти два шанса не являются противоположностью друг другу. Таким образом обратным чувству удовлетворения работой является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Так же и обратным чувству неудовлетворённости является его отсутствие, а не удовлетворённость».
Герцберг полагал, что работник начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда обнаружит, что их реализация неадекватна или несправедлива.[5,с .352]

Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а лишь снижают вероятность возникновения ощущения неудовлетворённости работой. Для достижения мотивации руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования это теории необходимо составлять список мотивирующих и гигиенических факторов, одновременно предоставляя сотруднику возможность самостоятельно определить то, что он предпочитает и мириться с его желаниями.

3.2 Процессуальные теории мотивации

Описанные выше теории относятся к содержательным теориям мотивации, которые основаны на анализе потребностей и их влияния на мотивы, побуждающие людей работать.

В дальнейшем теория мотивации осуществлялась в направлении изучения процесса мотивации и методов мотивации людей с целью достижения желаемых результатов. Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможных вознаграждений, сравнение их с потребностями и мотивами, развитие определенного поведения, принятие мер и получение результатов. К этому заключительному этапу в организации необходимо решить новые проблемы, и мотивационный процесс начинается сначала.

Теории мотивации, ориентированные на мотивационный процесс, называются процессуальными теориями мотивации.

Процессуальные теории мотивации не отрицают существование потребностей, но полагают, что поведение человека во многом определяется его восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также действиями, которые он выбирает в достижении желаемого для себя результата.

В современной управленческой мысли наиболее известны четыре процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория целеполагания, теория равенства и модель Портера-Лоулера. Теория ожидания уходит корнями в тридцатые годы и во многом связана с развитием Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории в отношении мотивации и поведения человека были разработаны в трудах В. Врума, а также Э. Лоулера. [13, с161]

Теория ожидания

Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом. Согласно данной теории, эффект мотивации проявляется не в потребностях самих людей, а в мыслительно-ожидающем процессе, где человек оценивает реальность достижения цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие трех блоков: усилие, исполнение, результат.

Люди тратят некоторые усилия на работу только тогда, когда уверены, что это даст желаемые результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими вариантами, из которых он должен выбрать один. Теория ожидания должна отвечать на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, когда сталкивается с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает в себе: 1) ожидания относительно затрат на рабочую силу, результатов после потраченных усилий. 2) Ожидание вознаграждения- то есть ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты. 3) Валентность - приоритеты для человека, степень удовлетворения или неудовлетворения при получении определённого вознаграждение за проделанную работу и полученный результат.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворенности полученной наградой. Для некоторых людей полученное вознаграждение может не иметь в себе никакой ценности, в то время как для других людей вознаграждение также может иметь достаточную ценность.[11, с.150]





 

В практической деятельности организаций руководство должно сравнивать возможное вознаграждение с потребностями отдельных сотрудников и добавлять их актуальность. .[10, с.150]


Теория ожиданий предоставляет массу различных возможностей для менеджеров и управляющих, которые желают повысить мотивацию своих сотрудников к работе и повышенной активности. Руководство организации должно сравнить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и после привести их в соответствие. Бывает часто вознаграждение предлагается, прежде чем сотрудники оценят его. Для эффективной мотивации лидер должен установить прочный баланс между достигнутыми результатами и вознаграждением. Исходя из этого, вознаграждением следует поощрять только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которые они будут ожидать от своих подчиненных, и далее убедить их в том, что они обязательно смогут достичь таких результатов, если приложат усилия. Работники смогут достичь уровня производительности, необходимого для получения ценного вознаграждения, если уровень полномочий, предоставленный им, их профессиональных навыков будет достаточно для выполнения задачи.

Теория справедливости

Теория предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом. Согласно этой теории, эффективность мотивации оценивается работником не в соответствии с определенной группой факторов, а систематически, принимая во внимание оценку вознаграждения, предоставляемого другим сотрудникам, работающим в аналогичной системно-рабочей среде.
Сотрудник наблюдает и оценивает своё получаемое вознаграждения по сравнению с получаемыми вознаграждениями других работников. Он так же и учитывает условия, в которых он работает совместно с остальными сотрудниками. К примеру, один из них работает за улучшенным оборудованием или более новой и продвинутой техникой, а другой на обычном и старом, у одного было одно место проведения для заданной работы, а у другого - другое. Или, например, менеджер не предоставляет работнику работу, соответствующую его квалификации. Или не было доступа к информации, необходимой для завершения работы.[7, с.150]

Модель Портера–Лоулера

Теория мотивации Портера-Лоулера была впервые представлена ​​в 1968 году двумя исследователями - Лиманом Портером и Эдвардом Лоулером.
Модель теории мотивации Портера-Лоулера содержит пять основных переменных, которые включают усилия, затраченные человеком, его восприятие, его результаты, вознаграждение и степень удовлетворенности.
Степень прилагаемых усилий зависит от величины вознаграждения, которое человек получит, и уровнем его уверенности в том, что качество и количество этих усилий действительно повлекут за собой ожидаемый определенный уровень вознаграждения. Поэтому, в этой модели присутствует тесная связь между результатами и вознаграждениями. Вкратце говоря, человеку возможно удовлетворить свои потребности через вознаграждение, которое он получил за достигнутые результаты.[12, с.60]

Следует также отметить, что в погоне за достижениями необходимого уровня производительности можно повлечь за собой определенные внутренние награды и поощрения, которые могут быть проявлены уверенностью в себе, своих силах, стойкости и компетентности в определенной области, чувство собственного достоинства и значимости, чувство удовлетворения от выполненных задач; а также внешние факторы вознаграждения, такие как карьерный рост, повышение заработной платы, бонусы, подарки в виде поощрения и похвала начальства.

Результаты, которые достигает человек, зависят от трех других переменных - усилий, затраченных человеком, характеристик его личности и способностей, а также от осознания его роли в процессе работы. Помимо этого, эффективность определённого лица может быть связана с полученным им вознаграждением. Действительно, зачастую вознаграждение является отражением тех возможностей, которые предоставляются человеку, например, руководителем или всей организацией.

Основываясь на положениях теории справедливости, мы также можем проследить тот факт, что любой человек может по-своему оценить справедливость своего вознаграждения за достижение определенных результатов. В данном случае человек будет испытывать удовлетворение за счёт своих внутренних и внешних вознаграждений, учитывая их справедливость, а также это станет показателем того, насколько ценным вознаграждение человек будет считать для самого себя. И именно эта оценка в будущем будет влиять на восприятие человеком определенных ситуаций.

Одним из наиболее важных выводов теории мотивации Портера-Лоулера является то, что продуктивная работа ведет к удовлетворению. И этот вывод можно смело противопоставить мнению, которого придерживаются многие менеджеры, да и вообще люди, по этому вопросу. Действительно, в более ранних теориях человеческих отношений говорится, что достижение высоких результатов в работе обусловлено удовлетворением, то есть чем больше человек удовлетворен, тем эффективнее и эффективнее он работает. Но Портер и Лоулер пришли к выводу, что само чувство выполненной работы, которое также повышает производительность, ведет к удовлетворению.

Взгляды и споры по поводу сущности мотивации интенсивно и уверенно развивались на протяжении многих десятков лет и развиваются до сих пор.
Это различное множество теорий, которое включает в себя теории содержательных и процессуальных мотивации, а так-же теории, в которых мотивацию отрицают вовсе.
Конечно, в любых организациях в любом случае должен быть способ, вызывающий у работников и сотрудников стимул к эффективным показателям. Соответственно и выбор в методе применяемой мотивации стоит за каждым управляющим индивидуально .[12, с.60]