Файл: Стратегический менеджмент и изменения организационной структуры организации.pdf

Переход к матричным структурам обычно охватываетне всю организацию, а лишь ее часть. При этом ее успехв значительной степени зависит от того, в какой степени руководителипроектов обладают профессиональным качествам менеджерови могут выступать в проектной группе лидерами.

Масштабы применения матричных структур в организациях достаточно значительны, что говорит об их эффективности.

Несмотря на некоторые недостатки и сложности, матричныеструктуры используются во многих организациях,принадлежащих к разным отраслям. Основная причинаэтого заключается в том, что матричная структура позволяеторганизациям воспользоваться преимуществами, присущими какфункциональным, так и дивизионным структурам, и в частности,достичь более высоких производственных показателей вработе над сложными видами продукции, требующиетворческого подхода.

При бригадном типе структуры существенно меняютсятребования к квалификации работающих: предпочтение отдаетсялюдям с универсальными знаниями и навыками,ибо только они могут обеспечить взаимозаменяемостьи гибкость при изменении группой задач, которые выполняются.

В бригадах значительно распространяются функции труда рабочихи повышается их квалификация в результате освоениянескольких специальностей и профессий, и более полногоразвития способности. Сочетание коллективной и индивидуальнойответственности за качество работы и ее конечныйрезультат резко снижает необходимость в жесткомконтроле извне и в промежуточном учете выработки.

В соответствии с этим изменяются условия оплатытруда, направленные, прежде всего, на стимулирование экономическивыгодного сотрудничества и повышение заинтересованностив росте прибыли и доходов. В бригадах вводятсягибкие системы, предусматривающие тесную связьмежду уровнем заработной платы каждого члена бригады иобщими результатами (по таким показателям, как, например,прибыль или доходы).

3. Концептуальные основы и современные тенденции развития организационных структур

На сегодня большая часть отечественных предприятий насчитывает 15-17 лет своего функционирования в рыночных условиях. По И.Адизесом эти стадии их жизненного цикла называются "начало юности" и "переходный возраст". Именно в этот период особенно важно по мнению И.Адизеса становится функция администрирования, которая в отличие от предыдущих этапов привлекает внимание менеджмента к закладке основ эффективной деятельности организации (рентабельность, производительность и т.д.), а не только результативной (наличие дохода как такового). Именно эта функция призвана гарантировать создание и соблюдение первых бюрократических процедур, которые становятся жизненно необходимыми, и в целом систематизирует и структурирует деятельность организации и предоставляет ей шанс на выживание в кратко- и долгосрочной перспективах. Весомой составляющей этой функции является создание организационной структуры [1].

---

Учитывая актуальность для отечественных предприятий в период перехода от стадии роста к стадии стабильности структурных вопросов, а также значительные темпы освоения зарубежного опыта управления организациями в условиях рынка и стремление к динамическим структурных решений, целью написания данной пола являются: выяснение базовых категории по предмету исследования, а также анализ принципиальных характеристик существующих структур и закономерностей их развития.

Для начала необходимо определить основополагающие понятия относительно исследуемого предмета, а именно система и структура. Под системой (от греч. Systema - составленное из частей, соединенное) принято понимать совокупность закономерно расположенных и взаимосвязанных элементов, находящихся в отношениях и связях между собой и образующих определенную целостность, единство [6, 539]. Например, системное управление организацией означает непрерывное выполнение взаимосвязанных функции менеджмента, цикличность.

«Система - это организованная, Упорядоченная совокупность объектов и взаимосвязей между ними - ru.wiktionary.org/wiki/система - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство».

В моем понимании «система» никогда не была ругательным словом, потому что в определении этого сложнющего термина присутствуют 2 критерия, очень важные, по-моему, для эффективной работы любой компании, в том числе эмоционального типа:

- это организованная совокупность - в ней имеется хаоса и каких-то непонятных и ненужных фрагментов, урывков,

- система образует целостность, единство. А только вместе, в этой целостности мы можем двигаться в одном направлении и достигать поставленных целей. Только в системе возможно достижение синергического эффекта. А когда нет целостности и Четких, понятных и прозрачных связей границу элементами - синергии Не будет. Будет бардак. Не важно - эмоциональный или механистически, забюрократизированный. Все равно бардак. Бардак с позитивом и огнем в глазах или с ненужными бумажками и злыми тетка, требующий 500 подписей на одной бумажке.

Под структурой (от лат. Structura - построение, размещение) понимают внутреннее строение чего-то, определенная взаимосвязь составляющих целого. Более точно - это внутреннее устройство работы системы, то есть совокупность элементов системы и устойчивых связей между ними [12, 22]. В этом определении необходимо обратить внимание на характер связей между элементами в организациях, который должен быть устойчивым, то есть не одноразовым, а постоянным (повторяющимся время от времени).

---

В каждой организации присутствуют несколько видов различных структур. К основным видам структур в организации относятся:

- структура целевая - увязывает цели компании согласно концепции управления по целям, например, дерево целей;

- структура финансовая - увязывает - центры затрат, прибыли, доходов, инвестиций и бюджеты компании;

- структура корпоративная (юридическое) - увязывает права собственников и отношения с государством, законодательством;

- структура информационная - увязывает информационные потоки;

- структура производственная - увязывает материальные потоки - основное и вспомогательное производства, логистику и т.д.;

- структура штатная - штатное расписание персонала;

- организационная структура - увязывает подразделения организации (департаменты, отделы, сектора, цеха и т.п.).

Под организационной структурой, которая является предметом исследования данной статьи, следует понимать совокупность функциональных сфер (видов деятельности) организации, связанные между собой полномочиями в соответствии с уровнями управления [7, 648]. По своей сути организационная структура является каркасом, на который накладываются другие структуры. Поэтому разработать организационную структуру по сути означает создать организацию.

Разработка организационной структуры не может предшествовать формулировке стратегических целей и стратегий развития организации. Организационная функция следующей за планированием, а не наоборот. По своей сути оргструктура является инструментом реализации стратегии, то есть она вторична, первичны факторы [7, 413-423], влияющие на ее построение:

 стратегия - цели и специфика ведения бизнеса;

 среда - потребители, конкуренты, темпы изменений;

 технология - бизнес-процессы, серийность и тому подобное;

 размер - масштабы деятельности, географическая удаленность, численность персонала;

 стадия жизненного цикла - становление, рост, устойчивое развитие или преобразования.

Создание организационной структуры не должно начинаться сверху, то есть от дирекции и исполнителям. Наоборот, изначально проектируются конкретные работы, выясняется их содержание, объем и требования к ним. И лишь в конце принимается решение о структурной конфигурации.

Этапами разработки организационной структуры [4, 432-439] являются:

 горизонтальное разделение труда - распределение всей работы на отдельные части, определение уровня специализации, зависит от стратегии развития организации;

---

 группировки работ и видов деятельности по определенным принципам (функциональный, продуктовый, за потребителем, географический, проектный), зависит от технологии и бизнес-процессов;

 вертикальное разделение труда - определение диапазона контроля, размера подразделений и количества уровней управления, зависят, в первую очередь, от профессиональных и физических возможностей менеджеров;

 децентрализация - определение уровня, вида и объема делегирования полномочий и ответственности, зависят от моральной готовности менеджеров и исполнителей в данной организации;

 определение механизмов координации для устранения конфликтов и возможных ситуаций неопределенности (рабочих групп, правил, процедур и стандартов выполнения и т.д.).

В результате принятия перечисленных управленческих решений формируется общая схема построения структуры, отвечающей целям организации и учитывает особенности ее бизнес-процессов и человеческий фактор.

Необходимо различать схему организационной структуры и саму организационную структуру. Схема организационной структуры - это схематичная модель (скелет) организации, визуально отражает совокупность управленческих подразделений и взаимосвязей между ними [12, 23]. Организационная же структура является живым организмом, который реально работает в организации. Не всегда визуализированная схема оргструктуры соответствует реальным процессам взаимодействия и принятия решений в организации. Несмотря на это, процесс схематического изображения структуры весьма важным для руководства организации. Именно тогда у него появляется возможность увидеть структурные конфликты, противоречия, слабые места и дублирование функций.

В целом традиционное изображение организационной структуры охватывает два вида парных взаимоотношений - это ответственность (кто и за что отвечает) и подчиненность (кто перед кем отчитывается). Согласно ее схема представляет собой «дерево», в котором обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, демонстрируют распределение полномочий.

Заключение

Таким образом, выполнение системы поощрений и вознагражденийявляется главным оружием менеджера в борьбе по заинтересованности работника в выполнении стратегическогоплана, в конечном итоге делает бизнес более эффективным.

---

В системе поощрений выделяют как материальные,так и моральные вознаграждения. Для того, чтобы материальныевознаграждения были достаточным стимулом для работы,нужно выполнять следующие условия:

1. Денежные вознаграждения должны составлять основную частьвсех компенсационных выплат.

2. План вознаграждений должен распространяться как на менеджеров,так и на других работников.

3. Система вознаграждений и поощрений должна контролироватьсяособенно тщательно и справедливо.

4. Вознаграждения должны быть взаимосвязанными результатамработы, которые являются составной частью стратегическогоплана.

5. Каждый из достигнутых индивидуальных результатов работыдолжен включать оценку персонального вклада работника.

Современный этап развития экономики ставитновые требования к построению организационных структуруправления предприятиями. В условиях хозяйствованияорганизационные структуры управления должны предусматриватьфункции, связанные с оценкой эффективности предприятияпо сравнению с мировым уровнем: систематическоесравнение уровня развития предприятия с уровнем, достигнутымфирмами-конкурентами; сравнения технико-экономическогоуровня продукции данного предприятия смировыми стандартами; системный анализ и оценкиэффективности собственного производства, внедренияпрогрессивных принципов управления в отдельных целях;средне- и краткосрочное планирование с акцентом нафинансовом плане, который приобретает первостепенное значениепо сравнению с другими формами планирования.

Перечисленные организационные структуры не обеспечиваютполного соответствия между реализованной стратегиейи структурой. Поэтому для эффективной поддержки реализациивыбранной стратегии некоторые организации используют дваи более типы организационных структур одновременно. Другиеорганизации в дополнение к существующей структуре управлениясоздают специальные координационные механизмы,необходимые для эффективного выполнения стратегии компании,в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональныхзадач, венчурных групп, независимыхрабочих групп, групп по реализации процесса, а также отдельныхменеджеров по связи с потребителями.

Список источников

1. Адизис И.Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. / Пер. с англ. - СПб.: Стокгольмская школа экономики. 2006 – 120 с.
2. Вебер М. Избранные произведения : Пер. с нем./ М. Вебер ; сост., общ. ред.. Ю. Н. Давыдова. – М. : Прогресс, 1990. – 808 с.
3. Гибсон, Иванцели, Донелли. Организации: поведение, структуры, процессы. - М., 2000 – 98 с.
4. Корнюхин С. В. Организационная структура предприятия: современные подходы и пути развития / С. В. Корнюхин – М. : Европейский центр по качеству, 2003. – 48 с.
5. Муравьов А. Корпоративное управление и его влияние на поведение приватизированых предприятий / А. Муравьов, Л. Савулькин // Вопросы экономики. – 1998. – № 7. – С. 110 – 119.
6. Обер-Крие Дж. Управление предприятием : пер с фр. Ф. Р. Окунева, А. П. Сизова / Дж. Обер-Крие. – М. : БизнесИнформ, 1998. – 256 с.
7. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента / А. В. Попов. – М. : Изд-во МГУ, 1991. – 152 с.
8. Радыгин А. Собственность, корпоративные конфликты и эффективность / А. Радыгин, С. Архипов // Вопросы экономики. – 2000. – № 11. – С. 114 – 134.
9. Kailiuk, Ye. M., Andrieieva, V. M., & Hrynenko, V. V. (2010). Stratehichnyi menedzhment: navch. posibn. Khark. nats. akad. misk. hosp-va. Kharkiv: KhNAMH, 279 p.
10. Karlov, B., & Pripisnov, V. A. (Ed.). (1991). Delovaja strategija: per. s angl. Moscow: Jekonomika, 239 p.

---