Файл: Стратегический менеджмент и изменения организационной структуры организации.pdf
Добавлен: 29.02.2024
Просмотров: 19
Скачиваний: 0
5. Статистические отчеты должны облегчать выделения нужныхотклонений от плана, направляя, таким образом, внимание менеджеров на реализацию отклонений от поставленныхзадач развития компании.
Стратегическая информация должна добавлять уверенностив создании благоприятной деловой атмосферы. Всеменеджеры, задействованные в сфере стратегического управления,должны идентифицировать проблему и уловить отклоненияот плана до того, как они начнут принимать меры поулучшение выполнения или конкретизации стратегии.
Чтобы задействован в работе персонал, почувствовал большую личнуюответственность, он должен быть высокомотивированным и хорошо поощряемым к выполнению работы.
Для этого нужно использовать весь арсенал поощрительныхмотивов к труду. Одновременно и политика, и практикамотивации, и поощрения труда должны использоватьсятворчески и быть тесно связанными с факторами ицелями, которые нужны для успешного выполнения стратегии.
Руководители предприятия в процессе реализации стратегиидолжны использовать мотивационной подход, такимобразом, работники проявлять больший интерес исамоотверженность. А вопрос о том, как и какое поощрение,использовать, зависит от сложности реализациистратегического плана. Каждому служащему недостаточнобудет убеждение, насколько важное достижение поставленнойцели и выполнения плана для будущего предприятия.
Разговоры никогда не способствовали и не будут способствоватьдолгосрочной отдачи работников. Для этого руководствоимеет интенсивно использовать систему поощрений.
Чем лучше руководитель понимает, что больше всего мотивируетслужащего, тем больше он опирается на системупоощрений как на инструмент стратегического плана, темсильнее будет заинтересованность работника в результатахсвоей деятельности. Параллельно с мотивацией, никогдане должен ослабевать давление на персонал для достиженияцелей. Правда, это давление должно сочетаться с весомым вознаграждением.
2. Основные организационные структуры управления предприятием
Согласно последним достижениями теории и практикиуправления организационная структура предприятиядолжна обеспечить реализацию стратегии его деятельности.
Поскольку стратегии имеют тенденцию менятьсяво времени, то возникает потребность в соответствующих корректировкахорганизационных структур.
Категория «структура» отражает строение и внутреннююформу системы. Связь элементов в структуреподчинена диалектике взаимоотношения частии целого. Наличие структуры - это неотъемлемый атрибутвсех реально существующих систем, поскольку именно структура придаетим целостности. Структура предполагает относительно устойчивыесвязи, существующие между элементами организации, и способствуетсохранению устойчивого состояния системы. Относительносистемыструктура является показателем ее организованности.
Организационная структура представляет собой конструкциюпредприятия по формальным или неформальнымвыражениям, на основе которой осуществляется управлениеим. Она охватывает каналы власти и коммуникации между различнымиадминистративными службами и работниками, а такжепоток информации, которая передается этими каналами.
Организационная структура управления отражаеторганизационная сторона отношений управления и обеспечивает единствоуровней и звеньев управления в их взаимосвязи.
В экономической литературе сегодня достаточно глубокоисследованы типы и принципы построения организационныхструктур управления в целом на предприятиях.
В частности, этим вопросом посвящены работы таких отечественныхученых, как С. С.Чехотина, А. А. Ерманского,П. А. Попова, Е. Ф. Размировича, А. А. Бугуцкого,С. И. Дорогунцова, Е. Г. Панченко и зарубежных ученыхМ. Альберта, И. Ансоффа, М. Армстронга, М. Мескон,Дж. А. Шоннесси, Ф.Хедоури, М. Вебера.
Изучение практики деятельности отечественных и зарубежныхпредприятий свидетельствует о большом разнообразииорганизационных структур. Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность организационнойструктуры предприятия, являются:
- масштаб производства и объем продаж;
- номенклатура выпускаемой продукции;
- сложность и уровень унификации продукции;
- уровень специализации, концентрации, комбинированияи кооперирования производства;
- степень развития инфраструктуры региона;
- международная интегрированность предприятия и др.
Рассмотрим основные типы организационных структуруправления.
Еще издавна организации создавали такие организационныеструктуры управления, получили название иерархических,или брокколи.
Концепция иерархической структуры была сформулировананемецким социологом Максом Вебером, разработавшимнормативную модель рациональной бюрократии [1,с. 513 - 520]. Она содержала следующие принципиальные положения:четкое разделение труда, следствием которого является необходимостьиспользования квалифицированных специалистов на каждой должности;иерархичность управления, при которой нижестоящий уровеньподчиняется и контролируется вышестоящим; наличиеформальных правил и норм, обеспечивающих однородностьвыполнения менеджерами своих задач и обязанностей;дух формальной обезличенности, с которым официальные лицавыполняют свои обязанности; осуществление найма на работу всоответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
Объективный характер управленческих решений выступает гарантом рациональности такой структуры.
Иерархический тип структуры имеет много разновидностей,но самым распространенным является линейно-функциональнаяорганизация управления, до сих пор широко используетсяорганизациями по всему миру. основу линейно-функциональныхструктур составляет так называемый «шахтный»принцип построения и специализация управленческогопроцесса по функциональным подсистемам организации(Маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы,персонал и др.). По каждой из них формируется иерархия служб (рис. 5).
Рис. 5. «Шахтная» структура управления
Результаты работы каждой службыаппарата управления организацией оцениваются показателями,характеризующими выполнение ими своих целей изадача [2, с. 112].
Многолетний опыт использования линейно-функциональныхструктур управления показал, что они наиболееэффективны там, где аппарат управления выполняетрутинные, которые чаще повторяется и редко меняются,задачи и функции. Они проявляются в управлении организациямис массовым или многосерийным типом производства,а также при хозяйственном механизме затратноготипа, когда производство наименее чувствительно к прогрессу в области науки и техники. При такой организацииуправления производством предприятие может успешнофункционировать только тогда, когда изменения по всем структурнымподразделениях происходят равномерно. Но в реальныхусловиях этого нет, возникает неадекватность реакциисистемы управления по требованию внешней среды. Положениеусиливается потерей гибкости во взаимоотношенияхработников аппарата управления из-за примененияформальных правил и процедур. В результате затрудняетсяи замедляется передача информации, что не можетне отражаться на скорости и своевременности принятияуправленческих решений. Необходимость согласования действий различныхфункциональных служб резко увеличивает объем работыруководителя организации и его заместителей, то есть высшегоэшелона управления.
Недостаток линейно-функциональной структуры управленияна практике усиливается за счет таких условийхозяйствования, при которых допускается несоответствиемежду ответственностью и полномочиями у руководителейразличных уровней и подразделений: превышаются нормыуправления, особенно у директоров и их заместителей;формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерноцентрализуется оперативное управление производством;не учитывается специфика работы различныхподразделений; отсутствие необходимых при этом типеструктуры нормативных документов.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматриваетфункциональное разделение управленческого труда в штабныхслужбах разных уровней. Главная задача линейных руководителей- координация действий функциональных служб (звеньев) инаправление их в русло общих интересов организации.
Разновидностью иерархического типа организации управленияявляется так называемая дивизиональная структура, первые разработкикоторой относятся к 1920-х годов, а пик практическогоиспользования - до 1960 - 70-х годов. Этот тип структурынередко характеризуют как сочетание централизованнойкоординации с децентрализованным управлением (децентрализацияпри сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями сдивизиональной структурой становятся не руководители функциональныхподразделений, а менеджеры, возглавляющие производственныеотделения. Структуризация организации по отделениямпроизводится, как правило, по трем критериям:по выпускаемой продукции или по предоставляемымуслугам (продуктовая специализация), по ориентации напотребителя (потребительская специализация), по обслуживаемымтерриториям (региональная специализация). Такой подход обеспечиваетболее тесная связь производства с потребителями,существенно ускоряя его реакцию на изменения,происходящие во внешней среде. В результатерасширения между оперативно-хозяйственной самостоятельностью,отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободудля повышения эффективности работы [2, с. 177].
В то же время дивизиональные структуры управленияпривели к росту иерархичности, то есть вертикалиуправления. Они потребовали формирования промежуточныхуровней менеджмента для координации работы отделений,групп и т. п. Дублирование функций управления на разныхуровнях в конечном счете привело к росту затратна содержание управленческого аппарата.
Различные модификации иерархических структур,использовались за рубежом и в нашей стране, не позволялирешать проблемы координации функциональныхзвеньев по горизонтали, повышения ответственности ирасширение полномочий руководителей низших и среднихуровней, освобождения высшего эшелона от оперативногоконтроля. Требовался переход к более гибким структурам,лучше приспособленных к динамическим изменениям и требованийпроизводства.
Главным свойством структур, известных в практикеуправления как гибкие, адаптивные, или органические,является присущая им способность сравнительно легкоменять свою форму, приспосабливаться к новым условиям,органично вписываться в систему управления. Этиструктурыориентируются на ускоренную реализацию сложныхпрограмм и проектов в рамках крупных предприятийи объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, ониформируются на временной основе, то есть на период реализациипроекта, программы, решения проблемы или достиженияпоставленной цели.
Разновидностями этого типа структур являются проектные, матричные,программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработкеорганизацией проектов, под которыми понимаются любыепроцессы целенаправленных изменений в системе, например,модернизация производства, освоение новых изделийили технологий, строительство объектов и т. п. Управлениепроектом включает определение его цели, формированиеструктуры, планирование и организацию выполнения работ,координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формированиеспециального подразделения - проектной команды,работающей на временной основе. В ее состав обычновключают необходимых специалистов, в том числе и поуправлению. Руководитель проекта наделяется так называемымипроектными полномочиями. В их числе ответственностьза планирование проекта, за состояние графика и ходвыполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов,в том числе и материального поощрения работников.
В связи с этим большое значение придается умению руководителясформировать концепцию управления проектом,распределить задачи между участниками команды, четко определятьприоритеты и ресурсы, конструктивно подходитьк разрешению конфликтов. По завершении проекта структурараспадается, а сотрудники переходят в новуюпроектную структуру или возвращаются на свою постояннуюдолжность (при контрактной работе - увольняются). Такаяструктура обладает большой гибкостью, но при наличиинескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание иразвитие производственного и научно-технического потенциалаорганизации как единого целого.
С целью облегчения задач координации в организацияхсоздаются штабные органы управления из руководителейпроектов или используются так называемые матричныеструктуры.
Матричная структура напоминает собой решетчатую организацию,построенную на принципе двойногоподчинения исполнителей: с одной стороны -непосредственному руководителю функциональной службы,предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,с другой - руководителю проекта (целевой программы), чтонаделен необходимыми полномочиями для осуществленияпроцесса управления в соответствии с запланированнымисроками, ресурсами и качествами. При такой организации руководительпроекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постояннымичленами проектной группы и с другими работникамифункциональных отделов, которые подчиняются емувременно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняетсяих подчинение непосредственным руководителямподразделений, отделов, служб.