Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты применения мотивации в поведении организации).pdf

Причем, если продавец находится в высшей категории и выполняет установленный ему план, то размер премии составляет 0,5% от выполненного им товарооборота, при не достижении установленной ему товарооборота процент премии от товарооборота снижается до 0,47%.

У продавцов первой категории существует премия по личному товарообороту в размере 0,45% при выполнении установленного ему плана продаж и 0,42% при невыполнении плана продаж.

У продавцов второй категории процент начисления премии от товарооборота при выполнении плана составляет 0,42%, а при невыполнении плана всего 0,4%.

У продавцов третьей категории при выполнении плана процент начисления премии от товарооборота при выполнении плана составляет 0,3%, а при невыполнении плана 0,25%.

При этом у продавцов отсутствует премия за выполнение плана товарооборота всего магазина, поэтому коллектив разрознен и не сплочен, каждый работает только сам за себя.

Для того чтобы продавцу перейти из третьей во вторую и выше категории, необходимо на протяжении 3 месяцев выполнять план на порядок выше категории. Например, продавцу 5 установлен план в 1100 тыс. руб. на месяц, а ему необходимо выполнять план на 1200 тыс. руб. на протяжении 3 месяцев, тогда процент начисления премии от товарооборота повысится с 0,25% (0,3%) до 0,4%. При этом стоит отметить, что если продавец третьей категории выполнил план, то ему устанавливается коэффициент премии в размере 0,3%, а если он до плана не дотянул, то коэффициент премии устанавливается в размере 0,25%.

По такому же принципу распределяются премии у начальников отдела. То есть в зависимости от категории: высшая, первая, вторая или третья устанавливается размер премии от товарооборота.

Всего на предприятии работает 6 начальников отдела. В зависимости от товарооборота его отдела, начальник получает премию.

Кассир получает премию в зависимости от количества обслуженных на кассе клиентов. Так, если кассиром было обслужено за рабочий месяц 200-250 клиентов, то размер его премии минимален и составляет 5% от его окладной части. Если кассир обслужил на кассе 250-350 клиентов, то размер его премии увеличивается до 7% от его окладной части и т.д.

Сервис-менеджер, работающий за стойкой информации магазина, получает премию от количества рекламаций от покупателей. Так, если число рекламаций минимально и составляет до 5 рекламаций за месяц, то размер его премии составляет 15% к его окладной части. Если размер рекламаций от 5 до 10, то размер премии снижается до 10%. А если число рекламаций превышает 10, то размер премии опускается до 5%.

Рассмотрим, каким образом формируются премии сотрудников категории «В».

Премия заместителя директора магазина по продажам рассчитывается в зависимости от продаж всего магазина по результатам месяца, а также зависит от выполнения плана. Так, если план за месяц выполнен, то премия составляет 0,95% от товарооборота. А если план не выполнен, то премия начисляется в размере 0,7% от товарооборота магазина за месяц.

Заместитель директора магазина, отвечающий за товародвижение получают премию также по результатам товарооборота магазина за месяц. При выполнении плана 0,5% от товарооборота, невыполнения месячного плана 0,3% от товарооборота. Также данный сотрудник получает премию за своевременную поставку товаров и отсутствие больших товарных остатков и неликвида. Размер премии фиксированный и составляет 5000 р. в месяц.

Заместитель директора по общим вопросам получает премию от товарооборота магазина в размере 0,5% от товарооборота.

Менеджер-консультант торгового зала премию не получает. В его обязанности входит следить за порядком в торговом зале и давать общие консультации покупателям (направлять в тот или иной отдел или к продавцу). Его размер оплаты фиксированный и состоит только из окладной части в размере 15000 руб.

Менеджер по корпоративным продажам получает только окладную часть, поскольку его работа состоит только в подписании договора поставки с покупателем. При этом данный специалист не замотивирован на рост корпоративных продаж, что несомненно является упущением для магазина. Руководство посчитало, что поскольку магазин розничный, то корпоративные продажи являются неосновным источником дохода магазина, поэтому данный сотрудник находится на одном окладе.

Для дальнейшего развития корпоративных продаж в магазине следует замотивировать менеджера по корпоративным продажам и разработать механизм его премирования. Тоже самое касается и специалиста по корпоративным продажам.

Водитель погрузка, развозящий товар по магазину, премию не получает. Его заработная плата фиксированная и составляет 20000 руб. в месяц поскольку погрузчик работает ежедневно с 9 утра до 7 вечера с одним выходным в неделю.

Рассмотрим, каким образом рассчитывается премиальная часть заработной платы сотрудников категории «С».

Премиальный фонд сотрудников категории «С» составляет 0,2% от товарооборота компании при выполнении плана и 0,15% при невыполнении плана. Так, если в январе 2015 года товарооборот не дотянул до планового показателя и составил 17905 тыс. руб., то премиальный фонд сотрудников категории С составил 26,85 тыс. руб.

При этом 25% премиальной части сотрудников категории «С» пришлось на премию кладовщиков, которых в магазине работает двое, 15% премии пришлось на премию комплектовщиков.

Таким образом, у сотрудников категории С механизм премирования несколько иной. Для сотрудников этой категории устанавливается общий фонд премий в размере 0,2% от товарооборота магазина, а затем среди персонала распределяется в следующих пропорциях:

- кладовщики получают 25% от этого премиального фонда;

- комплектовщики получают 15% от этого премиального фонда;

- координатор по доставкам получает 10% от этого премиального фонда;

- логист получает 20% от этого премиального фонда;

- начальник учетной группы получает 10% от этого премиального фонда;

- специалист учетной группы получает 10% от этого премиального фонда;

- товаровед получает 10% от этого премиального фонда.

Остальные сотрудники категории «С» премию не получают. К ним относятся: зав. хозяйством, старший контролер, контролер, специалист по корпоративным продажам и уборщик поскольку данные сотрудники являются вспомогательными и от них мало зависит товарооборот магазина.

2.3. Анализ показателей эффективности системы мотивации на предприятии

Для оценки эффективности применяемой системы мотивации проанализируем динамику производительности труда на предприятии (таблица 2).

Таблица 2

Данные для анализа производительности труда в 2015-2017 гг.

Согласно представленным в таблице 2 данным, объем продаж в 2016 г. вырос на 8027 тыс. руб. и составил 91750 тыс. руб., после чего последовало снижение на 6150 тыс. руб. до 185600 тыс. руб. в 2017 г. В результате данных изменений среднегодовой объем выручки за рассматриваемый период снизился. Несмотря на то, что производительность труда в 2016 г. выросла на 127 тыс. руб. до 1456 тыс. руб., в следующем (2017 г.) данный показатель снизился на 97 тыс. руб. до 1359 тыс. руб., что выше значения 2015 г. лишь на 30 тыс. руб.

Итак, рассчитанные показатели производительности труда свидетельствуют о снижении мотивации труда персонала на конец рассматриваемого периода и негативно характеризуют применяемые системы стимулирования труда персонала в ООО «СуперСтрой».

Также для оценки эффективности работы по мотивации работников необходимо сравнить темпы изменения производительности труда и средней заработной платой персонала в отчетном периоде. Данное соотношение может продемонстрировать коэффициент опережения:

2017 г.:-3,13

Данные расчёты явно свидетельствуют о неэффективности функционирования системы мотивации в ООО «СуперСтрой» в 2017 г. Данный вывод сделан из тех соображений, что индекс производительности труда одного работника составил отрицательное значение в 2017 г.

Для выявления слабых мест в применяемых методах стимулирования автором работы был проведен опрос сотрудников магазина. Наибольшую активность в опросе проявил рабочий персонал (60,5%) и специалисты (30,7%) (см. рис. 3)

Рис. 3 Активность опроса

Наибольший удельный вес среди сотрудников, принявших участие в анкетировании, имеют сотрудники, работающие в Обществе более 10 лет (58,2 %) (см. рис. 4).

Рис. 4. Опыт работы сотрудников, принимавших участие в анкетирование

В рамках оценки удовлетворенности персонала ООО «СуперСтрой» ключевыми аспектами условий труда, получены следующие результаты:

Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест (современные технические, измерительные средства, автоматизированные системы, программное обеспечение) (см. рис. 5).

Рис. 5. Оценка удовлетворенности оснащенностью рабочих мест

Качеством обеспечения рабочими инструментами и средствами гигиены удовлетворены подавляющее большинство опрошенного персонала (82,06% - удовлетворен частично, удовлетворен по данным настоящего опроса). Есть недовольство по недостаточному обеспечению канцелярскими принадлежностями в Отделе кадров и канцелярии (рис. 6).

Рис. 6. Удовлетворенность организацией рабочего места, обеспечением рабочим инструментом и средствами гигиены

Соблюдение норм выдачи спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты по оценкам персонала, значительно улучшилось (на 18,9% выше уровень удовлетворенности, в сравнении с данными опроса прошлого года) и оценивается сотрудниками на достаточном уровне – 86,9% удовлетворительно/ частично удовлетворительно и 8,1% - неудовлетворенно (см. рис. 7).

Рис. 7. Удовлетворенность качеством и количеством спецодежды, спецобуви, средств индивидуальной защиты

Соблюдение норм выдачи спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты по оценкам персонала, значительно улучшилось (на 18,9% выше уровень удовлетворенности, в сравнении с данными опроса прошлого года) и оценивается сотрудниками на достаточном уровне – 86,9% удовлетворительно/ частично удовлетворительно и 8,1% - неудовлетворенно (см. рис. 7).

По результатам предыдущего опроса неудовлетворительно оценили соблюдение норм выдачи 17% опрошенных. Данные показатели свидетельствуют о значительном улучшении в обеспечении работников спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, а также показывает эффективность проведенных мероприятий по улучшению качества ТМЦ и закупок.

Однако следует отметить, что данный показатель должен максимально быть приближен к 100% удовлетворенности сотрудниками в рамках обеспечения норм безопасности труда. Соответственно, следует предпринять дополнительные меры по обеспечению сотрудников индивидуальными средствами защиты, спецодеждой и спецобувью (количество и качество).

Результаты опроса об удовлетворенности материальными стимулами представлены на рисунке 8-10.

Рис. 8. Удовлетворенность своей заработной платой

Рис. 9. Удовлетворенность системой оплаты труда

Рис. 10. Удовлетворенность своевременности выплат и в полном размере заработная плата и всех обязательных доплат и компенсаций

Согласно представленным на рисунках данным большая часть половины персонала в целом удовлетворена материальным стимулированием на предприятии, однако значительная доля опрошенных (от 7% до 22%) на заданный вопрос ответили отрицательно.