Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (Теоретические основы изучения методов управление персоналом в условиях кризиса).pdf

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях для коммерческих организаций все большее значение приобретает профессиональное управление всеми системами предприятия. Система управления персоналом является одной из ключевых систем менеджмента любого предприятия, т.к. человеческий ресурс – самый сложно управляемый и сложно прогнозируемый среди всех ресурсов организации.

Экономический кризис оказывает влияние не только на организацию в целом, но и на каждого работника в отдельности, т.к. каждый сотрудник является потребителем, членом общества, которое задевают кризисные явления.

В такой ситуации для управленческой структуры любого предприятия становится актуальным вопрос сохранения наиболее ценных кадров, обеспечение для них не только достойной оплаты, но и достойных условий осуществления трудовой деятельности.

Таким образом, можно говорить о том, что тема антикризисного управления персоналом на предприятии в нынешних экономических условиях является актуальной.

В настоящей работе рассматриваются методы управления персоналом в ООО «СКБ Факел» в условиях современной кризисной ситуации.

Цель работы – исследование методов управления в ООО «СКБ Факел» и разработка рекомендаций по антикризисному управлению персоналом в организации.

Объектом исследования является ООО «СКБ Факел».

Предмет исследования – методы управления в условиях кризиса.

Для достижения указанной цели в работе решаются следующие основные задачи:

• рассмотреть теоретический аспект антикризисного управления на предприятии;
• проанализировать состояние ООО «СКБ Факел» и выявить

кризисные явления на предприятии;

• разработать меры по антикризисному управлению персоналом на предприятии.

Система управления персоналом в условиях кризиса затрагивается в работах многих исследователей в области менеджмента. Теоретической базой настоящего исследования стали работы отечественных исследователей Базарова Т.Ю., Кабушкина Н.И., Маслова А.К., Кибванова А.Я., в работах которых рассматриваются методы управления персоналом в целом, а также управление персоналом в условиях кризиса.

Теоретическая значимость исследования состоит в обобщении и уточнении принципов и методов управления на предприятии в условиях кризиса.

В качестве методов исследования применялись такие как анализ теоретических исследований в области управления персоналом, синтез по результатам анализа теоретических выводов и разработка на основе этих выводов практических рекомендаций, анализ экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические основы изучения методов управление персоналом в условиях кризиса

1.1 Система управления персоналом

Система управления персоналом является неотъемлемой частью всей системы управления организацией. Процесс управления персоналом можно понимать как вид деятельности по управлению людьми, направленной на достижение целей компании, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности работой.

Сегодня в процессе определения понятия «управление персоналом» основной упор делается на его вклад в развитие организации, содействие в достижении корпоративных целей, что обусловлено снижением затрат и прибыльностью компании. Не менее важное место отводится понятиям удовлетворенности сотрудников работой от их лояльности к компании. Установка этих параметров в качестве основы для определения вынудила многих экспертов пересмотреть концепцию «управления персоналом» в поселении на десять лет [4, с. 56].

Противоречивые и строго регламентированные отношения между работодателями и работниками были заменены отношениями сотрудничества и взаимодействия, которые имеют следующие особенности: сотрудничество в составе небольших рабочих групп; - фокус удовлетворенности клиентов; процедура управления персоналом основана на включении персонала в процесс достижения целей предприятия; расслоение организационных иерархических структур и распределение ответственности между руководителями рабочих групп.

Процесс управления персоналом можно охарактеризовать как вид деятельности, связанный с управлением людьми, который направлен на достижение целей компании посредством использования человеческого труда и опыта с учетом их удовлетворенности работой.

На основании этого определения можно выделить следующие виды управления персоналом компании [8, с. 13]:

1) Пассивный тип характеризуется тем, что у руководства компании нет программы в области управления персоналом, а специалисты по персоналу занимаются устранением негативных последствий, связанных с такой политикой компании. Как правило, в таких фирмах отсутствует прогноз потребностей в кадрах, не разработана система оценки работы работников, а также не проводится диагностика кадровой ситуации на предприятии. Руководство такой компании действует по принципу экстренного реагирования при возникновении конфликтов или чрезвычайных ситуаций. Они пытаются урегулировать эти моменты любым способом, часто не пытаясь понять причины их возникновения.

2) Реактивный тип характеризуется тем, что руководство компании контролирует все негативные условия, связанные с процессом управления персоналом и наличием кризиса (конфликтные ситуации, нехватка рабочей силы необходимой квалификации, низкая мотивация работников к работа и т. д.). В такой компании руководство предпринимает все возможные меры для нормализации ситуации, пытаясь понять причины произошедшего. Специалисты по персоналу таких организаций имеют средства для диагностики сложившейся ситуации и разработанной структуры воздействия на работников в случае кризиса.

3) Профилактический тип характеризуется наличием в кадровой службе и руководстве предприятия широкого спектра методов диагностики персонала, прогнозирования ситуации на определенный период времени (потребность в персонале, их качественный и количественный анализ, программа развития персонала с цели и задачи), а также способы воздействия на ситуацию. Следует отметить, что основными проблемами таких компаний являются трудности, возникающие при разработке целевых кадровых программ.

4) Активный тип характеризуется тем, что руководство обладает всей необходимой информацией в области управления персоналом компании (прогнозы, средства воздействия на сотрудников в любой ситуации, количественные и качественные характеристики персонала и т. д.).

Отдел умеет прогнозировать складывающуюся ситуацию, разрабатывать и реализовывать антикризисные программы, постоянно следить за кадровой ситуацией на предприятии.

На основании всего вышесказанного можно сказать, что наиболее продвинутым типом управления персоналом является активный тип. Только благодаря своей доступности руководство и кадровая служба компании владеют всей информацией, относящейся к сотрудникам организации, в связи с чем она способна делать прогнозы и прогнозировать возможные риски в этой области.

Существует определенный набор функций, который характерен для любой системы управления персоналом [2, с. 54]:

1) Планирование трудовых ресурсов, которое включает в себя следующие составляющие: оценка имеющихся ресурсов (анализ персонала и содержания его работы); оценка потребности в ресурсах (прогноз рабочей силы и спроса на нее); разработка стратегии удовлетворения потребностей в ресурсах (на основе имеющихся данных о средней текучести кадров);

2. Подбор персонала, который заключается в оценке кандидатов в соответствии с требованиями к вакантным местам: наем персонала; создание кадрового резерва на все должности в компании.

Вышеуказанные функции составляют кадровую политику компании.

Основой системы управления персоналом является концепция управления качеством, как один из основных элементов успешной компании. Качество управления персоналом основано на универсальных принципах управления качеством. Что касается работы с персоналом, процесс управления качеством выглядит следующим образом:

1) Проведение обучения персонала в различных сферах деятельности компании. В данном случае мы понимаем подготовку работников любой специальности, которой они не обладают (как правило, это происходит на основе среднего специального образования).

2) Повышение квалификации работников, которая заключается в углублении, расширении и дополнении профессиональных знаний и навыков, т. е. в обучении работников.

3) Подготовка кадрового резерва, который дает необходимые знания при занятии руководящей должности и формировании карьеры менеджера.

Использование всех этих методов в процессе управления качеством персонала помогает повысить качество продукции, повысить конкурентоспособность компании и привлечь к ней новых клиентов.

Для реализации вышеуказанных методов компании необходимо создать систему непрерывного обучения для всех сотрудников на основе оптимального сочетания различных форм обучения новых сотрудников, переподготовки и обучения персонала вторым профессиям, совершенствования их навыков и знаний, в тесном контакте. согласование с их индивидуальным повышением профессиональной квалификации [7, с. 18].

Таким образом, воспроизводство квалифицированных кадров в соответствии с потребностями рыночной экономики должно обеспечиваться путем постоянной адаптации, периодического обучения и переподготовки рабочей силы в течение всей активной трудовой жизни, как в рамках систем формального, так и неформального образования, основанных на высоком качестве базовая подготовка. Принцип непрерывности профессионального обучения должен обеспечиваться постепенным и непрерывным прохождением каждым работником отдельных уровней образования (от низшего, начального до высшего) на основе последовательного усвоения знаний, навыков.

1.2 Понятие и особенности кризиса на предприятии

Жизненный цикл предприятия состоит из этапов, которые характеризуются конкретным содержанием, целями, задачами, проблемами. Кризисные условия на предприятии могут возникать как в процессе прохождения определенной стадии жизненного цикла, так и в переходные периоды развития - между стадиями жизненного цикла [12, с. 34].

Организационный кризис - это период нестабильности, характеризующийся крайним обострением противоречий в социально-экономической системе (организации) и угрозой ее жизнеспособности.

Существуют различные подходы к определению организационного кризиса, представленные в настоящее время в экономической литературе.

Первый выделенный подход - «организационный кризис как период финансовой нестабильности». Согласно этому подходу, основной причиной возникновения организационного кризиса на предприятии является снижение финансовой эффективности и финансовой устойчивости предприятия.

Сторонниками этого подхода являются ряд авторов: Б.З. Мильнер, Т.Н. Самсонова Е.А. Астахова Е.А. Соломенникова Е.А. Бурлаков О.Ю. Рудакова В.И. Ярных, А.В. Колобов.

Как отметил Т.Н. Самсонова, Е.А. Соломенникова, Е.А. Астахова, организационный кризис следует определять, как нестабильное состояние социально-экономической системы (предприятия), проявляющееся в финансовой нестабильности, потере репутации, снижении конкурентоспособности и т. д. Е.А. Бурлаков утверждает, что организационный кризис - это событие, которое угрожает важным последствиям для людей, заинтересованных в деятельности организации, и может негативно повлиять на ее работу в будущем. В открытых определениях кризис рассматривается исключительно с негативной стороны как нечто, угрожающее жизнеспособности предприятия [15, с. 56].

B.З. Мильнер, О.Ю. Рудакова, В.И. Ярных, развивая идею предыдущих исследователей, добавляет, что организационный кризис - это период нестабильности, ситуация, когда наступают серьезные перемены. Более того, результат изменений может быть как крайне неблагоприятным, так и положительным. Кризис рассматривается либо как опасность разрушения, либо как возможность для творчества.

Э.В. Бройло выделяет три типа кризиса в организации: стратегический кризис (кризис стратегий), при котором потенциал организации подрывается или разрушается, и нет возможности создать новый; кризис результатов (операционный кризис), когда организация терпит убытки и переходит в ситуацию дефицитного баланса; кризис ликвидности - растущие убытки грозят потерей платежеспособности [17, с. 32].

Несмотря на приверженность многих авторов определению организационного кризиса как периода финансовой нестабильности, недостатком этого подхода является рассмотрение кризиса только с финансовой и экономической точек зрения, тогда как многие другие возможные причины его возникновения игнорируются. Авторы акцентируют внимание на финансовой эффективности предприятия.