Файл: Методы управления персоналом в условиях кризиса (Теоретические основы изучения методов управление персоналом в условиях кризиса).pdf

Томск

- разработка и применение местных нормативных актов, документов, правил в строгом соответствии с действующим законодательством.

В качестве методов достижения поставленных целей могут быть предложены следующие методы:

- формулирование и информирование всех сотрудников о стратегических направлениях развития Компании с целью понимания каждым

требования к нему, как личные, так и профессиональные;

- оценка существующего персонала и сводные результаты для определения несоответствия между желаемым и существующим профессиональным уровнем работников;

- анализ образовательного состава работников компании и разработка плана мероприятий по обучению, повышению квалификации, повышению уровня образования каждого конкретного рабочего;

- ротация персонала, укомплектование компании более профессиональным персоналом;

- разработка параметров корпоративной культуры, фирменного стиля, имиджа компании в целом и каждого отдельного сотрудника;

- разработка системы стимулирования труда работников Компании, как моральной, так и материальной.

Основой кадровой политики Компании является личность работника, ценность его мотивационных отношений, способность службы управления персоналом активно влиять на них, разрабатывать и направлять их на реализацию основных производственных задач Компании.

В условиях кризиса качество персонала играет ключевую роль в успехе предприятия. Поэтому одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала.

Надо при собеседовании с кандидатами проверить их. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.

Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы должны разрабатываться совместно с руководителем организации и руководителем соответствующего отдела, в котором есть вакансия. Полнота и глубина знаний кандидата в профессиональной сфере оценивается потенциальным лидером кандидата. Объективность этого метода может достигать 80%.

В последние годы многие развивающиеся организации используют такой тип подбора персонала, например, собеседования. Этот метод позволяет определить наличие аналитических навыков у заявителя и показывает уровень его творчества и развития мышления [23, с. 16].

Метод заключается в решении логической задачи заявителем. Ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Оригинальный ответ укажет нестандартное мышление и способность решать нестандартные задачи в своей работе.

Сотрудники, обладающие этими качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития организации.

Обучение и развитие существующего персонала является не менее важной задачей в борьбе за качество персонала.

Обучение персонала руководителями отделов окажет положительное влияние на производство. Огромным преимуществом такого типа обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только в теории, но и на практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организациям на переподготовке работников. Руководители отделов, в свою очередь, получат возможность заработать дополнительные деньги, что положительно скажется на их настроении.

Знания и навыки персонала не должны быть устаревшими. Учебные материалы должны постоянно обновляться. Наиболее благоприятными условиями для повышения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А цель системы обучения - превратить вашу собственную организацию в самообучающуюся компанию.

Помимо классического вида обучения (лекции и практические занятия), необходимо внедрить в организацию такие методы, как деловые и ролевые игры - кейс-методы.

Случай - это некая смоделированная ситуация, близкая к реальной профессиональной деятельности. Это позволяет вовлекать и демонстрировать определенные профессиональные навыки среди сотрудников.

Еще один эффективный метод обучения персонала, который необходимо внедрить в ООО «СКБ Факел», - это метод обучения персонала «Слежение» (буквальный перевод - «быть тенью»). Суть этого метода заключается в следующем: сотруднику предоставляется возможность быть «тенью» нынешнего лидера. Этот метод позволяет сотруднику получить информацию о том, каковы особенности этой профессии, какие знания необходимы для выполнения обязанностей на этой должности, какие задачи должен решать этот менеджер. Этот метод применим как для обучения сотрудников новым навыкам, так и для продвижения по службе. Также возможно использовать этот метод при подаче заявления на руководящую должность. Обучение по этому методу заканчивается дополнительным собеседованием в конце рабочего дня, в котором делаются выводы о специфике работы на данной должности.

В организациях, где возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице ограничены, используется метод Secondment [22]. Этот метод состоит в том, чтобы отправить сотрудника на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на некоторое время, а затем он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть кратковременным (около 100 часов рабочего времени) или долгосрочным (до 1 года). Метод Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники приобретают новые навыки и получают новые знания. Они также повышают свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах. Например, сотрудники службы поддержки клиентов отправляются поставщикам и клиентам. Это сделано для того, чтобы сотрудники могли отслеживать технологическую цепочку «от и до».

Все вышеперечисленные методы применимы к ООО «СКБ Факел», так как они не требуют больших затрат и являются достаточно эффективными, основываясь на имеющихся данных об их использовании другими компаниями [30].

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Его недооценка может привести к снижению эффективности деятельности организации. Отношения организации с клиентами и персоналом должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.

Руководство ООО СКБ «Факел» находится в начале пути к созданию корпоративной культуры. В этой организации можно выявить ряд противоречий и слабостей, которые не позволяют ООО СКБ «Факел» создавать сильную корпоративную культуру. Например, ООО СКБ «Факел» до сих пор не решила сформулировать корпоративные нормы и ценности и выбрать новых сотрудников в соответствии с эти нормы и ценности;

Для более плодотворной и эффективной работы работников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленной на повышение ответственности за результат не только их деятельности, но и организации в целом за каждого сотрудника СКБ «Факел». LLC.

В ходе опроса сотрудников организации выяснилось, что организация предусматривает вознаграждение и поощрения в соответствии с правилами, но зачастую сотрудники не получают их. Чтобы исключить случаи, связанные с невыполнением стимула, необходимо назначить помощника менеджера, который будет отвечать за мониторинг случаев компенсации работникам. Также необходимо ввести стенды на предприятии, которые отражают результаты работы организации. На стендах необходимо отображать не только экономические показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. Если показатели улучшились за определенный период, необходимо определить группу людей, которые способствовали этому. Эта группа должна получать поощрение в качестве выходного или бонуса и предоставлять руководству отчет о работе, которая способствовала достижению этого результата, и, возможно, обучать других сотрудников их навыкам.

Чтобы объединить команду и укрепить корпоративный дух, необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в виде выездных экскурсий, спортивных мероприятий и деловых игр.

Ежегодно проводить празднование Лидерства, где они хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают сертификаты, благодарности, дарят подарки, эти мероприятия положительно повлияют на общее настроение сотрудников и приведут к стремлению сотрудников работать лучше.

В общих чертах, связь между культурой и результатами организации представлена ​​в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: адаптация (адаптация); целенаправленная интеграция (интеграция) и наследие (легитимность).

Суть модели заключается в том, что для ее выживания и процветания любая организация должна быть в состоянии адаптироваться к постоянно меняющимся условиям окружающей среды, достигать своих целей, объединять свои части в единое целое и, наконец, признаваться людьми и другими организациями.

Эта модель предполагает, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами для выполнения функций этой модели. Если убеждения и ценности, разделяемые в организации, помогают ей адаптироваться, достигать целей, объединяться и доказывать свою полезность для людей и других организаций, очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Корпоративная культура ООО «СКБ Факел» - это совокупность наиболее важных допущений, принятых сотрудниками организации и выраженных в ценностях, провозглашенных организацией, устанавливающих руководящие принципы для людей в отношении их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовной и материальной внутренней организационной среды.

Характеристики культуры организации, взятые вместе, будут отражать и придавать значение концепции корпоративной культуры в ООО СКБ «Факел».

Следующим пунктом в системе антикризисного управления персоналом ООО СКБ «Факел» является социальная политика. В коммерческой организации, и особенно в условиях кризиса, социальная поддержка сотрудников становится тяжелым бременем для компании.

Однако необходимость такой поддержки очевидна с точки зрения борьбы за квалифицированные кадры на рынке труда. В частности, в условиях ООО СКБ «Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата разовых премий в случае рождения детей в юбилейные даты работников. Также необходимо оказать финансовую помощь в случае смерти близких родственников.

Такие выплаты не станут большим бременем для бюджета организации, однако они дадут сотрудникам много материальных стимулов для эффективной работы на благо организации - сотрудники будут чувствовать себя частью команды, чувствовать поддержку руководства и их сотрудников. собственная значимость для компании.

Необходимость организации внутреннего обучения сотрудников обусловлена ​​требованиями «дозированного» обучения именно тех знаний и навыков, которые необходимы непосредственно в данный момент; необходимость обучения с учетом существенных особенностей, различий в организации деятельности компании, закрытости информации о правилах работы и типичных ситуациях, возникающих в процессе деятельности (случаи, на примере которых проводится обучение проводится). Это позволяет сократить продолжительность и повысить эффективность обучения, снизить риски увольнения специалистов после получения внешних сертификатов. Однако учебные центры создаются не только для удовлетворения потребностей в обучении, они являются носителями корпоративных профессиональных знаний и культуры компании, позволяют студентам формировать понимание стратегических целей и задач ее развития и развивать корпоративный дух сотрудников. основываясь на этом.

Разумеется, создание полноценного учебного центра в масштабе ООО СКБ «Факел» нецелесообразно с экономической точки зрения и не будет целесообразным ввиду недостаточно большого персонала организации. Однако на базе отдела кадров можно сформировать подразделение, которое будет заниматься подготовкой персонала, включая управленческий персонал.

Можно выделить следующие основные принципы учебного подразделения: максимальное использование внутренних ресурсов компании при обучении; стандартизация и модульность учебных программ; сосредоточиться на практических навыках обучения; оперативное реагирование на изменения в технологии и организации компании и проведение повышения квалификации; выявление и обеспечение постоянного совершенствования талантливых сотрудников и менеджеров.

Для планирования и организации учебных мероприятий определяются категории работников, для которых требуется разработка учебных программ на различных уровнях. Обучение для каждой категории специалистов осуществляется по следующим направлениям: профессиональные компетенции (трудовые навыки) - технологии профессиональной деятельности, средства их автоматизации и перспективы развития, основы сервисной деятельности; корпоративные компетенции (софт навыки) - психологические аспекты профессиональной деятельности, организационные, управленческие и коммуникативные компетенции. Разрабатываются отдельные модульные учебные программы для специалистов на каждом уровне управления, которые включают блоки для развития необходимых профессиональных и личных компетенций, содержат модули для обучения сотрудников с разным стажем работы.