Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Общая характеристика офиса проекта).pdf

- разработка разнородных компьютерных сред и сетей, использование клиент-серверной архитектуры, использование программного обеспечения для коллективной деятельности (groupware) различных классов [14, c. 99].

Эти принципы связаны с широким развитием и использованием новых информационных и коммуникационных технологий для управления человеческими ресурсами и планирования команды проекта, моделирования и оптимизации процессов взаимодействия (сотрудничества и координации) между различными руководителями команд.

Благодаря современным телекоммуникациям географическое положение и государственная принадлежность партнеров перестают иметь значение.

Новые возможности информационного взаимодействия позволяют выстроить сотрудничество в виде виртуального проектного офиса, который работает на протяжении жизненного цикла проекта или продукта.

Программно-коммуникационная среда виртуального офиса основана на непрерывном информационном обеспечении жизненного цикла проекта. В западной методологии такая поддержка называется CALS (Continuous Acquisition and Life Cycle Support).

Сегодня CALS - это, по сути, глобальная стратегия повышения эффективности бизнес-процессов, выполняемых в течение жизненного цикла проекта или продукта, за счет интеграции информации и непрерывности информации, генерируемой на всех этапах жизненного цикла. Средствами реализации данной стратегии являются CALS-технологии, в основе которых лежит набор интегрированных информационных моделей - сам жизненный цикл и выполняемый в нем ход бизнес-процессов, продукт (продукт), производственная и производственная среда [9, c. 311].

Возможность обмена информацией обеспечивается использованием компьютерных сетей и стандартизацией форматов данных, обеспечивающих их правильную интерпретацию.

Идеальная основа для решения этой задачи - использование единой интегрированной модели проекта и его жизненного цикла, которая настолько полно описывает объект, что действует как единый источник информации для любых процессов, выполняемых в течение жизненного цикла.

Ключевой концепцией виртуального предприятия является концепция многопользовательской базы данных.

Он должен содержать всю необходимую информацию для компьютерной поддержки жизненного цикла проекта и должен быть доступен онлайн для всех членов проектной группы. Стандарты CALS охватывают весь спектр потребностей пользователей, обеспечивая унифицированное представление текста, графики, информационных структур и данных проекта, обслуживания и производства, включая аудио, видео, мультимедиа, передачу данных, хранение данных, документацию и многое другое для все приложения.

Виртуальный офис проекта должен быть основан на идеологии интегрированной интернет-среды (Intеrnet), которая представляет собой технологию управления коммуникациями проекта, и в этом ее отличие от Интернета (Internet) - технологии глобальных коммуникаций.

В реализации проекта коммуникация бывает трех уровней:

1. фурнитура;

2. программное обеспечение;

3. информация.

С точки зрения аппаратного и программного уровней связи - это организация надежного канала связи и передачи информации без искажений, организация хранения информации и эффективного доступа к ней. С точки зрения технической реализации этих уровней Интернет практически идентичен Интернету [16, c. 76].

Есть такие же локальные и глобальные сети; те же программы: интернет-навигаторы, веб-серверы, электронная почта, телеконференции и даже те же производители программного обеспечения.

Основная отличительная черта Intеrnet заключается в информационном уровне коммуникации, который во многом определяется спецификой проекта и наиболее важен для управления проектом. В то же время обеспечивается уровень связи аппаратного и программного обеспечения. Информационная поддержка может иметь различную базовую технологию передачи и хранения информации.

Бумажные документы, письма и заметки, доски объявлений, корпоративные газеты, телефоны - все это традиционные технологии хранения и передачи информации.

Технология Интернета превратила бумажные документы в электронные страницы и файлы;

Доски объявлений в веб-серверы; заметки и телефонные звонки в сообщения электронной почты; и газетные новости в сообщения о событиях с сервера конференции.

Интернет делает коммуникацию по проектам более надежной, быстрой и интенсивной, а доступ к информации становится быстрее и проще.

С информационной точки зрения общение - это поиск и передача знаний.

Мы можем выделить следующие три большие группы методов управления информационным обеспечением бизнес-процессов, в том числе:

- представление деятельности офиса и команды проекта с точки зрения ресурсов (финансы, инвентарь, персонал), которые должны обеспечивать управление и контроль ресурсов;

- представление офиса и командной работы как системы бизнес-процессов. Центральными понятиями здесь являются процесс, функция, данные и событие.

Основная цель управления этими методами - обеспечить координацию событий и функций;

- представление офиса и команды как системы небольших команд сотрудников, которые решают общую задачу, а знания и эффективное общение выступают организующими факторами.

Основным управленческим ресурсом является база знаний проекта, где члены проектной группы могут быстро найти информацию, чтобы принять правильное решение и понять друг друга. Эта база данных концентрирует коллективный опыт команды и создает контекст для коммуникаций по проекту.

Основная цель отдела - обеспечение координации, коммуникации и быстрого поиска информации для самостоятельного принятия решений.

Использование технологии Intеrnet особенно эффективно при управлении проектами, где коммуникация является важным компонентом бизнес-стратегии.

2. Формирование проектного офиса

2.1 Этапы развития проектных офисов

Процесс создания корпоративной системы управления проектами неразрывно связан с формированием ее составляющих атрибутов, таких как специализированная информационная система и проектный офис. КСО появляется в компании не сразу, как только практика проектирования начинает применяться в коммерческой организации.

Соответственно, разделение проектных офисов на отдельные подразделения происходит только на определенном этапе развития новой парадигмы управления.

Концепция проектного офиса пришла к нам, как всегда, исходя из международных стандартов и опыта.

В руководстве PMBOK (5-е издание) рассматривается организационная структура в рамках такого органа, который решает проблемы структурирования процессов управления проектами, совместного использования ресурсов, инструментов, методологии и методов. Стандарт допускает множество вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур [23, c. 144].

На практике и в литературе рассматриваемое разделение можно назвать по-разному, вот несколько вариантов:

• служба управления проектами;

• офис управления проектами;

• проектный офис;

• проектный офис;

* Project Management Office (PMO) - в англоязычной трактовке этого термина.

Некоторые авторы разделяют понятия проектного офиса и офиса управления проектами, мотивируя возложенные на них разные уровни объектов управления.

Я предлагаю считать все эти имена синонимами для простоты повествования, поскольку преобладает содержание, а не название. Проектный офис - это структурное подразделение, сформированное на постоянной основе с целью поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектов.

Организация проектного офиса неразрывно связана с внедрением CSM в компании.

Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководство компании осознавало необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае CSM был разработан, хотя и не на высоком уровне, но регламент реализации проекта уже действовал. Когда количество одновременно завершаемых проектов превысило 50, соблюдение плановых сроков резко упало, а фактические бюджеты стали «зашкаливать» по сравнению с планами.

Во втором случае было мало нормативных документов, почти не было автоматизации проектной деятельности, руководители проектов работали в условиях постоянной цейтнота и недостатка ресурсов, и получить от них подотчетность было сложно [19, c. 293].

Для реализации проекта существовала функциональная организационная модель.

Естественно, процент неудачных проектов и «приостановленных» событий был значительным, а сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения CSM.

Организационный проект по внедрению CSM имеет серьезную ИТ-составляющую, относится к задачам с высоким риском из-за вероятного сопротивления функциональных менеджеров и трудностей с уделением ему должного приоритета.

Чтобы внедрение инноваций было успешным, а проектный офис - эффективным, руководство должно проявлять проактивную лидерскую позицию.

В этом случае первый Менеджер действует убедительно, с интересом, подает личный пример в реализации регламентов и требует от сотрудников четкого взаимодействия со специалистами RMO.

Создание проектного офиса может начаться довольно эволюционно не только в рамках проекта внедрения CSM.

Например, менеджеры проектов могут в интересах дела попросить куратора снять с них часть проектной и координационной нагрузки.

Я видел, как компании среднего уровня начали отправлять офис-менеджеров на собрания проектной группы. Затем из числа сотрудников Секретариата были отобраны администраторы проекта, работающие неполный рабочий день, которые не только проводили семинары, но и помогали МП в подготовке отчетов. Эффект не снизился, качество коммуникаций повысилось, а ориентация руководства и других заинтересованных сторон улучшилась.

Эволюционный этап формирования офиса управления проектами, безусловно, имеет свое положительное значение. И руководители, и сотрудники компании привыкают к новым функциям администрирования, планирования и распределения ресурсов [12, c. 114].

Но этот этап ограничивается только первым этапом внедрения новой структуры, а потом только первыми шагами. В общем, создание нового структурного подразделения и интеграция его в организационную «ткань» внутренних отношений - непростая задача.

В своем становлении и развитии ОУП проходит следующие основные этапы.

1. Этап становления. В соответствии с разработанными регламентами и регламентами (в рамках ранних этапов внедрения CSM) подготавливаются должностные инструкции, положения о Департаменте и вознаграждениях. Вся информация о проделанной работе собирается в одном месте, ее начинают обобщать, а знания se структурирован. Офис управления проектом заявляет о себе как о координирующем органе и укрепляет свои позиции в качестве контролера методологии. На этапе становления офис еще активен в единственном числе.

2. Этап накопления опыта и учета ресурсов. Завершаются основные действия по структурированию и накоплению базы знаний по управлению проектами. Возникает и развивается контроль над распределением ресурсов, в том числе человеческих.

3. Этап анализа и обмена опытом. Накопленный опыт позволяет перейти к анализу успехов и неудач проектной деятельности, к формированию новой нормативной базы и ее развитию. Существует практика плановых и внезапных проверок проектов с учетом их приоритетов.

4. Этап увеличения количества PMO и их дифференциации. Структурирование проектной деятельности выходит за рамки одного офиса. Проектный офис может быть создан для отдельного большого проекта, для программы, для подразделения или для всей компании (для портфолио). Офисы становятся специализированными в зависимости от типа проектов, программ и сферы деятельности подразделения.

5. Этап стратегического управления портфелем. RMO начинает решать новые задачи по воплощению стратегии компании в проекты, формируя корпоративный портфель на основе инвестиционной политики. Этапы 4 и 5 актуальны не для всех компаний. Их реализация зависит от сферы деятельности и уровня развития штатного менеджмента в целом.

2.2 Задачи и функции проектных офисов

Уровень организации проектных офисов во многом синхронизирован с уровнем развития менеджмента в целом, что вполне соответствует стадии жизненного цикла компании.

Как мы уже отметили, проектный офис или даже вся служба RMO должны быть частью конечного продукта в проекте внедрения CSM. И принципы, применяемые к CSM, полностью применимы к формированию проектных офисов [17, c. 266].