Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Общая характеристика офиса проекта).pdf

Офис возглавляет менеджер. в состав подразделения обычно входят два и более исполнителя разных специальностей: администраторы, экономисты, поставщики и др. Основными задачами РМО являются:

• способствование успешному завершению максимального количества проектов;
• помощь в сокращении продолжительности проектной деятельности;
• облегчение доступа участников проекта к необходимой информации;
• обеспечение соблюдения общеорганизационных норм и правил проектной деятельности;
• содействие PM в достижении практических результатов выполненных задач.

В основном, состав задач и функций проектного офиса зависит от типа подразделения.

Проектный офис может располагаться в иерархии внутри структуры высшего руководства, на должностях управленческих отделов, бизнес-единиц или на уровне местных мероприятий.

В связи с этим рассмотрим универсальный пример организационной структуры управления развитой компанией, включающей несколько типов проектных офисов.

Предложенная схема показывает, что проектные офисы создаются на уровне двух отделов: разработки и AI.

Это происходит довольно часто, потому что в переходные периоды развития бизнеса часто возникает необходимость смены платформы CIS, что требует доработки отдельных программных решений как в сотрудничестве с вендором, так и самостоятельно.

Это связано с целым пулом проектов в области информационных технологий.

И мы знаем, что сама автоматизация не дает нужного эффекта. Этому должны предшествовать организационные изменения, регулирование и модификация системы управления, начиная со стратегии, BSC, разработки системы бюджетирования и т. д.

Поэтому портфель ИТ-проектов сопровождается проектами организационного развития и других управленческих изменений. Кроме того, для ряда масштабных проектов может потребоваться отдельное администрирование и создание собственных RMOS.

Любое развитие CSU начинается с единого офиса, который контролируется либо первым руководителем, либо его заместителем. Все эти проектные офисы могут работать вместе по единой методологии. В функции проектного офиса входят элементы, зависящие от целевого задания их деятельности [10, c. 114].

Они устанавливаются с использованием принципов последовательности и соразмерности. В конце раздела я привожу несколько примеров таких композиций.

2.3 Расчет экономической эффективности введения PMO

Любой руководитель компании, принимая решение об организационных изменениях, должен четко понимать, какую пользу они могут принести.

Как я могу определить экономический эффект, который может принести проектный офис при выделении?

Для ответа на эти вопросы следует использовать Общие принципы оценки эффективности индивидуальных предпринимателей, состав которых приведен в статье о подходах к оценке эффективности инвестиционного проекта.

В частности, следует учитывать принцип учета других неэкономических эффектов и принцип сравнения альтернативных проектных и непроектных стратегий. Давайте посмотрим на весь спектр ожидаемых эффектов от внедрения RMOS, не обращая внимания на их экономическую природу:

• сокращение количества проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;
• определение приоритетов реализации проекта согласно стратегии;
• увеличить процент успешно завершенных проектов;
• сокращение сроков внедрения;
• сокращение внебюджетных инвестиционных расходов;
• рационализация использования и распределения ресурсов и связанный с этим эффект экономии инвестиционных бюджетов;
• стандартизация и унификация процессов реализации проектов;
• упростить доступ к информации для всех участников мероприятий, повысить уровень общения;
• влияние концентрации PM на основные задачи проекта без отрыва от рутины;
• снижение трудоемкости ДОУ и согласование проектной практики.

Альтернативный показатель экономической эффективности - ROI - позволяет учесть экономический параметр эффективности от реализации проектов офисов.

Рассмотрим пример создания офиса управления проектами для компании среднего звена, работающей на рынке медицинских услуг. Компания, имеющая 6 филиалов в одном из крупнейших городов России, ежегодно выполняет до 60 проектов, из которых более 30 связаны с проектами по внедрению новых высокотехнологичных услуг.

3. Анализ организации виртуального проектного офиса

Виртуальный проектный офис состоит в предоставлении Заказчику необходимой виртуальной среды для выполнения проектов.

Необходимость в виртуальной проектной среде, для доступа к которой необходимо всего лишь иметь доступ в Интернет и обычный браузер, возникает если:

• 1. Группа территориально распределена, необходимо обеспечить эффективную коммуникацию команды и актуальные версии документов
  2. Вы хотите хранить актуальные результаты работы вашего подрядчика (или группы подрядчиков) по проекту в контролируемой Вами среде, при этом не допуская подрядчика в Вашу сеть (требования Вашей политики информационной безопасности)

Характерный пример использования  виртуального проектного офиса можно  привести на примере Заказчика, имеющего свыше тридцати объектов в разных городах. Помимо актуальной проектной документации и отчетов о ходе работ с объектов Заказчик еженедельно видел фотографии с мест работы по всем объектам, позволяющие визуально контролировать результаты [13, c. 563]. 

Грамотное применение проектной среды позволяет обеспечить:

- Своевременное получение заинтересованными лицами актуальной информации по проекту

- Уведомление исполнителей о поставленных им задачах и сроках исполнения

- Гарантия работы проектной группы с актуальными версиями документов

- Систему электронного согласования документов внутри проекта

- Электронный проектный архив.

Все эти затраты в комплексе с организационными мерами значительно сокращают затраты на проект.

Использование виртуальной проектной среды крайне актуально для распределенных проектных групп, в случае, когда Заказчик имеет более одной площадки и подрядчики часть работ выполняют на своей территории. 
Система Project Office обеспечивает:

• Место хранения проектной и договорной документации
• Электронный архив
• Поддержку конференций и обмен новостями
• Календарь проекта
• Средства сетевого и ресурсного планирования
• Сбор отчетности по произвольным формам
• Обеспечение цепочки согласования документов
• Получение отчетов в MS Excel, интеграция с MS Project

Доступ к среде осуществляется посредством Интернет браузера, доступ регулируется по ролям в проектной группе, обеспечиваются необходимые условия безопасности.

С требуемой периодичностью заказчик получает архив всей информации в требуемом виде.

Система функционирует круглосуточно, 365 дней в году. Доступ к виртуальной среде возможен из любой точки мира. Если  не хватает ресурсов в проекте, компания может предложить Вам следующих специалистов:

• Планировщик проекта
• Проектный секретарь
• Технический писатель

Заключение

В первую очередь в голову приходит пример из мира музыки, где универсальный язык взаимодействия музыкантов в оркестре обеспечивают ноты и партитуры.

Именно это изобретение позволяет музыкантам из разных стран, фактически узким специалистам, еще вчера не знавшим друг друга, объединиться и выступить как одна команда.

Чем больше в проекте участников из различных подразделений организации и даже из разных организаций — тем важнее роль методологии проектного менеджмента как инструмента снижения рисков несогласованности их действий.

В одном из многочисленных определений управление проектами описывается как комплексная методология, позволяющая, с одной стороны, четко сформулировать цели, а с другой — организовать работу и взаимодействие специалистов так, чтобы эти цели были достигнуты по завершении деятельности.

Однако при этом надо понимать, что в реальной жизни всё сложнее: система целей может иметь много уровней, цели могут изменяться со временем, — и задача руководителя проекта состоит в том, чтобы осуществлять постоянную интеграцию целей и работ заказчика, заинтересованных сторон, исполнителей.

Именно методология управления проектами позволяет структурировать ответственность и полномочия участников и координировать их взаимодействие, а стандартами определяются ключевые точки принятия управленческих решений, документы и управленческие процессы, которые обеспечивают подготовку и принятие этих решений.

Стандарты управления проектами играют роль «чек-листов» для руководителя проекта: не забыть выполнить определенные управленческие действия на определенных этапах. Он, как дирижер, координирует действия участников проекта.

Проблемы начинаются, если они просто не понимают того языка, на котором с ними взаимодействует руководитель.

Для них методы управления проектами можно адаптировать, провести совместные тренинги.

Управление механизмом инновационного проекта показала, что данное предприятие идет в ногу со временем. Новейшее оборудование, современные способы очистки, качественные химикаты, оригинальные Ноу-Хау и слаженность персонала выводит на первое место среди конкурентов.

Удобное расположение предприятия, индивидуальный подход к каждому клиенту, скидки постоянным клиентам и пенсионерам, доставка белья на дом, работа без обеда и без выходных.

Все это говорит о том, что такое предприятие, на работу которого нужно равняться другим.

Обобщая результаты работы, можно сделать вывод о том, что удалось доказать во-первых потребность в данной услуге и прибыльность инновационного проекта, который может быть реализован небольшим, и даже начинающим предприятием с весьма ограниченными инвестиционными возможностями.

Очевидно, что отдача от подобного рода проектов невелика, однако средств, поступающих от реализации, может быть достаточно для становления компании и даже для её развития.

Реализация рассматриваемого проекта позволит начинающему предприятию решить основную задачу: расширить спектр оказываемых услуг и прибавит доход. При этом фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика.

Список использованных источников

1. Аверченков В.И. Системы организационного управления: учебное пособие / В.И. Аверченков, В.В. Ерохин. — Брянск: Брянский государственный технический университет, 2012. — 208 c.
2. Батурин, В. К. Общая теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. К. Батурин. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 487 c.
3. Беляев, А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров / И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев. - М.: Юрайт, 2015. - 574 c.
4. Гайнутдинов, Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие / Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Минск: Вышэйшая школа, 2016. - 320 c.
5. Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием: учебное пособие / С. Е. Елкин.— Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. — 236 c.
6. Ермишина Е.Б. История управленческой мысли: учебное пособие для обучающихся по направлению подготовки бакалавриата «Менеджмент» / Е.Б. Ермишина. — Краснодар, Саратов: Южный институт менеджмента, Ай Пи Эр Медиа, 2018. — 148 c.
7. Захаров С.А. Основы менеджмента: учебно-методический комплекс / С.А. Захаров. — Кемерово: Кемеровский государственный институт культуры, 2013. — 103 c.
8. Захарова С.А. Теория менеджмента. История управленческой мысли. Теория организации: методические указания / С.А. Захарова. — М. : МИСИ-МГСУ, ЭБС АСВ, 2018. — 47 c.
9. Иванова В.В. Шпаргалка по менеджменту / В.В. Иванова. — Новосибирск: Сибирское университетское издательство, Норматика, 2017. — 184 c.
10. Ким, С. А. Теория управления: учебник для бакалавров / С. А. Ким. — М. : Дашков и К, 2019. — 240 c.
11. Коносуке Мацусита. Философия менеджмента / Мацусита Коносуке. — М. : Альпина Паблишер, 2017. — 192 c.
12. Коробко, В. И. Теория управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент организации» / В. И. Коробко.— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 383 c.
13. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 / Б.Т. Кузнецов. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 623 c.
14. Мумладзе Р.Г. Основы управления персоналом: учебное пособие / Р.Г. Мумладзе, И.В. Васильева, Т.Н. Алёшина. — М. : Русайнс, 2015. — 151 c.
15. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник / Р.Г. Мумладзе. — М. : Палеотип, 2014. — 410 c.
16. Решетникова К.В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов / К.В. Решетникова. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 175 c.
17. Романько, И. Е. Теория управления: учебное пособие / И. Е. Романько. — Ставрополь : Северо-Кавказский федеральный университет, 2016. — 190 c.
18. Ушаков, А. В. Современная теория управления. Дополнительные главы: учебное пособие для университетов / А. В. Ушаков, Вундер Н. А.. — СПб. : Университет ИТМО, 2015. — 186 c.
19. Шевцова, Н. М. Теория управления: учебное пособие / Н. М. Шевцова, Т. В. Сабетова, И. Ю. Федулова. — Воронеж : Воронежский Государственный Аграрный Университет им. Императора Петра Первого, 2015. — 183 c.
20. Шлендэр П.Э. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / П.Э. Шлендер [и др.]. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c.