Файл: Контрольная работа строительство жилья по дисциплине Методы принятия управленческих решений.docx

На этапе принятия решения важное значение приобретают такие качества руководителя, как способность пойти на риск, чувство ответственности, талант, способность к предвидению.

По словам В.И. Ленина, руководителем может быть "тот, кто присматривается к практической жизни и имеет житейский опыт, знает, что, чтобы управлять, нужно быть компетентным, нужно полностью и до точности знать все условия производства, нужно знать технику этого производства на её современной высоте, нужно иметь известное научное образование".

Роль руководителей при принятии решения является решающей, поэтому вполне понятно, что многие исследователи придают большое значение изучению влияния субъективного фактора на качество решения. С этой целью анализируются факторы, влияющие на принятие решения человеком. К ним можно отнести факторы, связанные:

• 
  с социальными причинами;
  
• 
  с психологическим климатом в производственном коллективе;
  
• 
  с личными интересами руководителя и т.д.
  

Принятое решение, оформленное в виде приказов или распоряжения, где намечена программа действий для достижения поставленных целей, служит основой для их практического осуществления.

Реализация решения требует большой организационной работы, которая кроме составления плана действий должна включать пропаганду и разъяснение принятого решения в коллективе. От того, насколько правильно будет определено, что надо делать, кому делать, когда и как делать, кто, когда и как контролирует выполнение решения, зависит действительный результат, полученный от принятого решения (блоки 13-15).

Организационная работа на этой стадии процесса должна обеспечить чёткое выполнение задания, решения, чтобы не обесценились усилия, потраченные на его выработку. Поэтому пропаганда принятого решения должна быть тем шире и действеннее, чем больший круг лиц будет участвовать в претворении этого решения в жизнь.

На каждом участке производственной организации разрабатывается своя программа действий, являющаяся элементом и составной частью общей программы. Реализация решения требует большой организационной работы. На этой стадии особое значение приобретает контроль за выполнением принятых решений (блок 16).

Контроль и проверка исполнения является одним из важных факторов, укрепляющих дисциплину и обеспечивающих реализацию заданной программы. Именно хорошо организованный контроль в процессе управления формирует в управляющей системе черты деловитости, оперативности и обеспечивает её высокую эффективность.

---

Отсутствием контроля исполнения своих решений управляющая система наносит большой вред обществу. Он проявляется прежде всего в том, что команды управления не выполняются в срок и, следовательно, где-то происходят задержки, сбои и т.д. Не проверяя свои решения, управляющая система подрывает дисциплину, неправильно воспитывает исполнителей.

Для определения результативности решения, уточнения допущенных просчётов и положительного опыта проводятся анализ и оценка результатов реализации решения. Для этого необходимо 1) составить фактически полученные результаты с ранее запланированными; 2) определить степень достижения поставленных целей; 3) проанализировать использованные и неиспользованные возможности, успешные действия и ошибки.

Таким образом, накапливается опыт, подводятся итоги, делаются выводы руководителями и коллективом для повышения эффективности дальнейшей работы.

Основные этапы процесса разработки управленческого решения

1.1 Сущность и классификация управленческих решений

Процесс управления подразумевает постоянное принятие и организацию реализации управленческих решений, которые составляют его основу.

Суть управленческого решения сводится к выбору определенных альтернатив возможного развития событий и принимаемых мер воздействия на эти события для решения проблемы.

Управленческие решения классифицируются по различным основаниям:

В соответствии со сроком действия управленческие решения могут быть долгосрочного характера, среднесрочного характера и краткосрочного характера;

В соответствии с частотой принятие решения делятся на случайные и повторяющиеся;

В соответствии с широтой охвата управленческие решения бывают общими и узкоспециализированными;

В соответствии со степенью сложности управленческие решения делятся на простые и сложные;

В соответствии с формой подготовки управленческие решения могут быть единоличными, групповыми и коллективными;

В соответствии со степенью жесткости регламентации управленческие решения могут быть контурными (дают приблизительно описание предполагаемых действий и обеспечивают возможность для применения различных методов реализации), структурированными (основанными на жесткой регламентации действий исполнителей, допустимости инициативы только в отношении второстепенных проблем), алгоритмическими (отличающимися предельной жесткой регламентацией действий исполнителей, пресечением проявления инициативы).

---

1.2 Характеристика этапов разработки управленческих решений

В процессе принятия управленческого решения можно выделить ряд последовательных этапов

Первый этап – этап постановки проблемы. Начальным этапом решения любой проблемы является определение ее сути. Проблемы могут рассматриваться двумя способами. С одной стороны, в качестве проблемной ситуации рассматривается та ситуации, которая не обеспечивает достижение поставленных целей. То есть знание о проблеме приходит потому, что не произошло то, что должно было произойти. Управленческое воздействие на проблемную ситуацию в этом случае является реактивным. С другой стороны, проблемой может стать потенциально возможная ситуация. В этом случае управленческое воздействие направлено на сохранение, улучшение ситуации, получение выгоды из каких-либо возможностей в будущем.

Диагностика проблемы включает в себя две фазы:

Фазу осознания и установления симптомов проблемы или каких-либо возможностей. В качестве симптомов здесь рассматриваются видимые проявления проблемной ситуации. Выявление этих симптомов позволяет определить содержание проблемы. Также это обеспечивает сокращение числа факторов, которые принимаются во внимание в процессе принятия управленческого решения;

Фаза выяснения причин, которые приводят к появлению выявленных симптомов. На появление симптомов, свидетельствующих о наличии проблемной ситуации, оказывает влияние множество факторов. В связи с этим следует избегать немедленных действий, направленных на устранение симптомов. Необходимо проанализировать ситуацию, выявить причины возникновения проблем, понять их суть и выработать эффективный подход к решению;

Второй этап – этап формулировки критериев принятия решений и налагаемых ограничений. Управленческие решения должны отвечать требованиям реалистичности и осуществимости, при их принятии необходимо учитывать внутренние и внешние ограничения, которые сужают возможности принятия решений. Лица, ответственные за принятие решений, должны четко понимать содержание ограничений и выявлять возможные альтернативы решения проблемы в рамках этих ограничений. Также руководство должно определять критерии оценки альтернативных вариантов решения проблемы.

Третий этап – этап определения альтернативных вариантов решения проблемы. Этот этап предусматривает выработку различных вариантов действий, направленных на устранение причин возникновения проблем и обеспечение возможности достижения той или иной цели. В практической деятельности ответственные лица сводят возможные альтернативные варианты к минимуму, отбирая из них наиболее желательные.

---

Четвертый этап – этап оценки альтернатив. На этом этапе в соответствии с ранее отобранными критериями проводится оценка возможной эффективности и адекватности предложенных альтернатив решения проблемы. Оценка возможностей альтернатив предусматривает составление прогноза последствий реализации той или иной альтернативы и оценку вероятной эффективности решения проблемы в зависимости от выбора той или иной альтернативы.

Пятый этап – этап выбора альтернативы. При правильном определении проблемы и выборе адекватных альтернатив далее следует этап принятия решения относительно конкретной альтернативы, которая получит реализацию на практике. Лица, ответственные за принятие управленческого решения, выбирают только то, которое по прогнозам имеет наиболее благоприятные последствия. При решении сложной проблемы руководство может сталкиваться с ситуацией, когда различие между предложенными вариантами решения проблем незначительно. В этом случае лицу, ответственному за принятие управленческого решения, необходимо положиться, в том числе и на свою интуицию, а также опыт работы и принятия управленческих решений

Шестой этап – этап реализации решения. Выбор альтернативы в отношении управленческого решения продолжается этапом воплощения этого решения в жизнь. На этом этапе осуществляется выбор методов воплощения решения и исполнителей, на которых возлагается это воплощение. Эффективность воплощения альтернативы в жизнь возрастает при условии согласия всех заинтересованных лиц с выбором, то есть содержанием управленческого решения.

Седьмой этап – этап контроля исполнения управленческого решения. На этом этапе сравниваются фактически достигнутые результаты с прогнозируемыми показателями. Этап обеспечивает обратную связь между достигнутыми результатами и принятием решения.
Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

---

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией.

Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на схеме.

Моделирование процессов разработки управленческих решений.

1.1 Основные виды моделей

1. 
   
   Физическая (описательная) модель. Представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Пример: чертеж завода, его уменьшенная фактическая модель, такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящей.
   
2. 
   2. Аналоговая модель. Представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников.
   
3. 
   Символьная модель. Изображает различные свойства и элементы ситуации символами. Примером такого типа моделей может служить математическая модель, в которой различные элементы ситуации выражаются в форме уравнений. Символьными моделями наиболее легко манипулировать, так как в них высок уровень абстракции. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы, -- известная формула Эйнштейна Е = mcІ . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии
   

---