Файл: Проектный контроллинг (Понятие проекта и управления им).pdf

1.4. Предпосылки внедрения контроллинга

Контроль, как концепция управления системой, обычно организуется, когда управление находится в кризисе или когда экономическая деятельность не соответствует современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, лежащие в основе создания системы управления в организации:

- Ухудшение экономических показателей;

- Изменение или появление новых целей;

-Отсутствие согласованности целей;

-Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;

-Отсутствие бухгалтерских и аналитических методов, непоследовательный мониторинг деятельности и принятие управленческих решений;

-Дублирование или отсутствие определенных функций, наличие конфликтных ситуаций при их реализации.

При наличии одного или нескольких из вышеперечисленных факторов создание системы управления в большинстве областей является следующим: организация, продукты, закупки, персонал, оборудование, информационная система и отчетность.организация:

- плохое понимание организационной структуры бизнеса подавляющего большинства сотрудников, включая руководителей предприятий;

- сложная, многошаговая система подачи заявок с противоречиями;

- отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и подотчетности руководителей;

- скопление отдельных единиц;

- организация определенных услуг "под человека".

товары:

- устаревшие модели и ассортимент продукции;

- несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков с точки зрения качества исполнения, дизайна и других потребительских свойств;

- плохие перспективы для продуктов.закупка:

- низкое качество закупаемых материалов, отсутствие контроля над ресурсами;- неоправданно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

- восприятие работы как обязанности, отрыв личных интересов работников от результатов деятельности предприятия;

- неуверенность сотрудников в будущем.

Оборудование:

- устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

- отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

- отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

- заполнение документов вручную;

-ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

- недостоверность информации;

- отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

-отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

1.5. Особенности контроллинга проекта

Требования к системе контроллинга проекта вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.

Для создания эффективной системы контроллинга проекта необходимы:

• Тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;
• Точная оценка времени, ресурсов и затрат;
• Учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;
• Периодическая переоценка времени и затрат, необходимых для выполнения оставшейся работы;
• Многократное, периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с графиком и бюджетом.

Система управления проектом должна включать корректирующие действия, где и когда они необходимы.

Например, если есть задержка в завершении работ, это может быть ускорено, например, путем перераспределения ресурсов в рабочей силе и оборудовании. Если доставка проектной документации задерживается, стоимость материалов и оборудования увеличивается, подрядчики нарушают сроки, и план проекта необходимо пересмотреть. Корректировка плана может быть ограничена путем пересмотра рабочих параметров или необходимости разработки новой сетевой модели, от текущего состояния до конца проекта.

Принципы построения эффективной системы управления используются для эффективного управления в операционном цикле проекта, который требует проектирования, разработки и внедрения хорошо организованной системы управления, необходимой для достижения прямой возврат В связи с этим фактическое использование ресурсов можно сравнить с запланированными мероприятиями, установленными на этапе планирования.

Существует несколько основных принципов построения эффективной системы управления.Наличие конкретных планов. Планы должны быть осмысленными, четко структурированными и составленными, чтобы обеспечить основу для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля изменений, контроль проекта может быть потерян. Наличие информационной системы отчетности. Отчеты должны отражать состояние проекта по отношению к первоначальным планам, основанным на общих подходах и критериях.

Для этого должны быть четко определены и просты процедуры подготовки и получения отчетов, а также четкие временные интервалы для всех типов отчетов. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на заседаниях.Наличие эффективной системы анализа показателей и современных тенденций. После анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация прогнозируемой и, если нет, рассчитать величину и серьезность последствий отклонений.

Двумя основными показателями анализа являются время и стоимость. Для анализа тенденций в оценке стоимости проекта и времени, необходимо использовать специальные отчеты. Например, прогноз может указывать на увеличение стоимости проекта или задержки во времени. Однако различия во временных и стоимостных показателях часто влияют на содержание будущей работы и качество результатов.

Эффективная система реагирования. Последний шаг в процессе контроля - это действия, предпринимаемые руководством для преодоления отклонений в ходе проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в проекте. Однако в некоторых случаях пересмотр плана может быть необходимым.

Перепланирование требует «гипотетического» анализа, чтобы предсказать и рассчитать последствия запланированных действий. Убежденность и мотивация проектной команды в отношении необходимости определенных действий также зависят от руководителя. В рамках функции оперативного контроля и управления проектом выполняются задачи измерения, прогнозирования и оценки текущей операционной ситуации для получения результатов, времени, ресурсов и финансов, анализа и устранения причины отклонений от утвержденного плана, а также для исправления плана. Как правило, при управлении проектом контролируются три основные количественные характеристики: продолжительность, объем работ и затраты. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работы, качеством и организационной структурой.

Важным параметром для анализа хода работы является дата дня, которая в каком-то смысле является моментом времени, относительно которого проводится анализ. Статус проекта оценивается по отношению к пороговой дате.Основные методы анализа состояния работы, используемые руководителем, включают сбор фактических данных о полученных результатах и оценку фактических затрат, оценку остальной рабочей нагрузки, анализ фактических результатов для дата дня.Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные промежутки времени, проанализировать полученные данные, проанализировать текущие расхождения между фактическими и ожидаемыми показателями и спрогнозировать влияние текущей ситуации на оставшиеся затраты на оплату труда.

Другими словами, руководство должно организовать процессы управления проектом.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные:

• Общий контроль изменений - координация изменений по проекту в целом;
• Ведение отчетности по проекту - сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, о выполнении плановых показателей, прогноз с учетом имеющихся результатов;
• Контроль изменений содержания - контроль над изменениями содержания проекта;
• Контроль расписания - контроль над изменениями в расписании проекта;
• Контроль затрат - контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;
• Контроль качества - отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;
• Контроль риска - реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместная реализация процессов ведения отчетности, контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля затрат может быть представлена в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов и измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 1.5):

• Отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;
• Анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение причины и путей воздействия на отклонения от выполнения плана;
• Корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получения преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Рис. 1.5 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа. Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаимосвязи. Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию о фактических показателях. С другой стороны, контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые планирование и учет. Все это связано с целями деятельности. Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга.

1.6. Фазы внедрения контроллинга

Процесс внедрения начинается с решения о разработке системы управления в компании.Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения управленческого контроля показывает, что нет необходимости принимать решение о разработке и внедрении системы контроля в условиях явного ухудшения основных показателей компания.Появление первых слабых сигналов о возможных рисках для будущего бесперебойного функционирования компании - хорошее время для начала построения системы управления.

Мы говорим о внутренних и внешних сигналах по отношению к компании, которые обычно проявляются в тонких тенденциях и признаках.Важным фактором, который следует учитывать при принятии решения о внедрении системы управления, является наличие достаточных финансовых и человеческих ресурсов для компании.

Не секрет, что разработка и внедрение системы управления стоит больших денег, тем более что этот процесс осуществляется с помощью внешних консультантов.После принятия решения о разработке системы управления и назначении субподрядчиков начинается этап обучения базы контрольно-измерительных приборов. На данном этапе пока рано говорить о начале реализации элемента управления, более правильно рассматривать это как начальный этап создания службы управления. Создание контроля не идентично созданию системы управления в компании в целом.Прежде чем внедрять инструменты контроля в практику управления, необходимо разработать их и адаптировать к конкретным условиям компании.

В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

• системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);
• методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;
• методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
• системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
• методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
• методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.
• Внедрение контроллинга на предприятии должно быть продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.