Файл: Проектный контроллинг (Понятие проекта и управления им).pdf

Компания ООО «Мираторг» является частью огромного холдинга, в состав которого также входит: свиноводческий комплекс, комбикормовый завод и элеваторная группа, сельскохозяйственные угодья, мясокомбинат.

На протяжении десятилетия оборот ООО «Мираторг» увеличился почти в четыре раза: в 2008 г. он составлял 150 млн. евро, а в конце 2018 г. достиг 550 млн. евро. Соответственно на протяжении последних десяти лет увеличлся и количественный состав персонала: с 2700 до 9500 сотрудников.

Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственно члену руководства ООО «Мираторг», ответственному за департамент «Отдел развития производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы.

Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку, прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга.

При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

2.3. Контроллинг персонала

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины.

В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

2.4. Рекомендации по внедрению контроллинга

Если совет директоров или акционеров приняли решение о создании на предприятии службы контроллинга, то необходимо правильно ее позиционировать.

Контроллинг затрат на качество является главной задачей предприятия. Внедрение и успешное функционирование системы управления затратами на качество наиболее эффективны при задействовании контроллинга - сравнительно нового для России научного понятия и области практической деятельности.

Однако на большинстве российских предприятий управление затратами на качество отсутствует или сводится к тому, чтобы по возможности максимально отклонять рекламации, а потери от них относить на счет конкретных исполнителей. Данное обстоятельство в значительной степени объясняется отсутствием необходимых методических рекомендаций и теоретических разработок, их обосновывающих.

Если следовать такому представлению применительно к управлению затратами на качество, менеджеры предприятия должны получать от службы контроллинга аналитическую информацию, позволяющую принимать управленческие решения стратегического, тактического и оперативного характера, отслеживать процесс их реализации, осуществлять корректирующие воздействия по мере появления тех или иных отклонений и, наконец, периодически оценивать результативность исполнения этих решений.

При этом контроллинг должен уделять особое внимание вопросам обоснования рациональной стратегии взаимоотношений с поставщиками и мониторингу этих взаимоотношений с целью максимально возможного обеспечения требуемого качества поставляемых материалов, что необходимо для поддержания высокого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и недопущения случаев брака. Нет нужды доказывать, что потери предприятия из-за дефектов в поставляемых ей комплектующих могут быть весьма значительными.

Далее отметим, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение я хотел бы сказать об интеграции планирования проекта в общеорганизационное планирование.

В рамках непрерывного периодического планирования компании в каждом частном комплексе планирования может быть достигнуто стратегическое или оперативное планирование проекта. Это осуществляется как в рамках существующих планов, так и в дополнение к ним.

Некоторые функциональные планы, например, в области НИОКР или производства большого оборудования, почти полностью основаны на планировании проекта.

Дополнительное планирование проекта чаще всего происходит при планировании бизнеса, например, при продаже или покупке предприятий. Это требует тесной координации с соответствующими частными схемами.Показатели платежей и доходов, затрат и доходов, рассчитанные в процессе стратегического и оперативного планирования проекта, должны быть отражены в функциональных планах, т.е. планы центров затрат и услуг, а также планы всей компании.

Денежное влияние планирования проекта отражено в плане результатов компании и финансовом плане. При планировании долгосрочных проектов возникает проблема распределения балансовых и балансовых результатов на разные периоды.В контексте финансового планирования проектов, в случае проблем с ликвидностью, прежде всего необходимо искать баланс возможностей между отдельными проектами и компанией в целом.

Несостоятельным может быть не отдельный проект, а только компания в целом. Однако, например, в секторе строительства оборудования или в других проектоемких секторах проектные финансово-экономические показатели часто определяют положение предприятия в целом.В случае, когда на предприятии одновременно реализуется несколько крупных проектов, целесообразно выполнять совокупные проектные расчеты на основе ключевой информации, связанной с отдельными проектами.

Интеграция информации о периодическом и апериодическом планировании осуществляется с использованием компьютерных систем управления проектами, которые обычно позволяют осуществлять раздельное управление отдельными данными проекта. Унифицированные интерфейсы обеспечивают прозрачный обмен данными между различными уровнями системы управления в реальном времени. В этом случае бюджет проекта может устанавливаться и контролироваться аналогично бюджетам функциональных подразделений, а стоимость проекта аналогична стоимости долгосрочного продукта.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 224 c.

2. Вебер, Юрген Введение в контроллинг / Юрген Вебер , Шеффер Утц. - Москва: ИЛ, 2016. - 416 c.

3. Джордан, Джон Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP / Джон Джордан. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 608 c.

4. Ивашкевич, В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу / В.Б. Ивашкевич. - Москва: РГГУ, 2015. - 192 c.

5. Каковкина, Т. В. Аудит-контроллинг. Теоретические и методологические основы / Т.В. Каковкина. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 184 c.

6. Кибанов, А.Я. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 585 c.

7. Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев. - М.: КноРус, 2015. - 264 c.

8. Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев. - Москва: Наука, 2016. - 264 c.

9. Контроллинг / А.М. Карминский и др. - М.: Форум, 2016. - 336 c.

10. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 117 c.

11. Митрофанова, Е. А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, А.В. Софиенко. - М.: Проспект, 2015. - 607 c.

12. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - Москва: РГГУ, 2016. - 672 c.

13. Попова, Л. В. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: учебное пособие / Л.В. Попова, Т.А. Головина, И.А. Маслова. - М.: Дело и сервис, 2016. - 272 c.

14. Просветов, Г. И. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 320 c.

15. Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 272 c.

16. Фалько, С.Г. Контроллинг промышленного предприятия: Учебник. Фалько С.Г., Иванова Н.Ю., Грачев И.Д. Под ред. проф. А.М. Карминский / С.Г. Фалько, Н.Ю. Иванова, Грачев И.Д. Под ред. проф. А.М. Карминский. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 822 c.

17. Фолльмут, Х.Й. Инструменты контроллинга / Х.Й. Фолльмут. - М.: Омега-Л, 2015. - 452 c.

18. Фольмут, Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Х.Й. Фольмут. - Москва: Наука, 2016. - 288 c.

19. Хан, Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 800 c.

20. Хан, Дитгер ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Дитгер Хан , Харальд Хунгенберг. - Москва: Наука, 2015. - 928 c.

ПРИЛОЖЕНИЕ

стратегический

оперативный

бенчмаркинг

SWOT- анализ

Анализ цепочки доставления ценности

Анализ кривой обучаемости

Анализ качества обслуживания

Функциональная калькуляция издержек

Анализ барьеров входа

Анализ чувствительности

Анализ сценариев

Анализ отклонений

Построение сценариев

Инвестиционные расчеты на основе текущих и постоянных цен, выбор ставки дисконтирования, анализ рисков

Сетевое планирование, график Гантта

Ценообразование

Определение издержек

Определение показателей

Финансовое планирование

Инструментарий логистики

Линейное программирование

бюджетирование

Отчеты о хозяйственной деятельности

Анализ издержек по центрам учета и отчетности

Анализ предельных издержек

Маржинальный анализ (расчет сумм покрытия)

Анализ точки безубыточности

Анализ оптимального объема заказов

Инструментарий логистики

Линейное программирование

Планирование загрузки мощностей

бюджетирование

Контроллинг

Рис. 1.5 Инструменты контроллинга по областям применения

Размещено на Allbest.ru