Файл: Книга И. Ансоффа «Стратегическое управление» и ее вклад в развитие методологии стратегического анализа.pdf

Современными авторами определено, что для планирования успешных стратегий необходим аналитический фундамент (рисунок 4)^[6], сама же стратегия рассматривается как формирование связей между фирмой и внешней окружающей средой. Фирма обладает тремя совокупностями основных характеристик: цели и ценности; ресурсы и способности; организационная структура и системы.

Рисунок 4. Общие факторы успешных стратегий

При разработке идеи стратегического планирования, согласно Ансофф И., принято, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько фирма будет в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому одно из главных правил выбора стратегии в том, что новые стратегии в традиционных отраслях и в новых должны соответствовать потенциалу фирмы. Поэтому одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала фирмы с точки зрения определения её сильных и слабых сторон. Но Ансофф И. подчеркивает, что такая привязка к накопленному потенциалу фирмы ограничивает её возможности стратегических действий. Зачастую предприятиям не удавалось найти перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт фирмы нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Так, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет чёрная»^[7], — попал в ловушку своих прежних достижений, что привело к потере лидерства в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рисунке 5^[8].

Рисунок 5. Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S1 0 до S1 n. Пользуясь методом анализа отклонений от целей, компания выбирает ту стратегию S1 F которая лучше всего отвечает её целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от её внутренних организационных возможностей. При этом существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1, успешная реализация стратегии требует возможностей С1 F и C1 M.

Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2 , значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S2 0 и S2 n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2 F, но и располагать возможностями С2 F и С1 M.

Таким образом, в стратегическом управлении планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры объясняется двумя причинами.

1. Стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо».

2. В то время, как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т. д.) хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общефирменного управления — понятие новое и сложное.

Подытожим: возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах.

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.

2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.

3. Структура власти.

4. Методы работы и организационная структура.

5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Так, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиции по Ансофф И. состоит в дополнении планирования потенциала фирмы планированием её стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общефирменного управления (таких как смена культуры и структуры власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

1.3 Потенциал фирмы и изменчивость внешней среды

Организационное окружение фирмы, являясь объектом стратегического исследования, представляет собой набор факторов внешней и внутренней среды, определяющих способность организации достигать поставленных целей.

Внутренняя среда включает саму фирму. К ней относятся все факторы, которые находятся в ее пределах и оказывают постоянное и непосредственное воздействие на ее функционирование. При исследовании внутренней среды, проводится оценка существующего потенциала организации, выявление ее сильных и слабых сторон, конкурентных преимуществ, оценка конкурентной позиции организации и определение ее проблем. Внешняя среда фирмы характеризуется в первую очередь изменчивостью, ее факторы представлены на рисунке 6^[9].

Рисунок 6. Факторы внешней среды организации

Внешнюю среду любой организации можно условно разделить на среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и среду косвенного воздействия (макросреду)^[10].

Ансофф И., раскрывая вопрос потенциала фирмы и изменчивости среды, основывается на исследовании, доказывающем, что разные типы стратегического поведения требуют существенно различающихся организационных структур. Автор выделяет два противоположных стиля организационного поведения: приростный и предпринимательский^[11]. Он сравнивает характеристики и организационный облик. Попытка соединить оба типа поведения в рамках одной организации ведёт к конфликтам и напряжению.

Следовательно, ставится вопрос: «какой из двух типов является наиболее подходящим для конкретной организации?» Современное толкование стратегического планирования представляет приростный метод действия как консервативный, застойный, а предпринимательский - как агрессивный, ориентированный на рост. С другой стороны, некоторые теоретики доказывают, что приростный метод действий является органичным и естественным для сложной организации и что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей. Ансофф И. доказывает, что если раньше методы последовательно заменяли друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности, то в будущем коммерческие фирмы должны будут научиться применять оба метода одновременно.

Управление коммерческой фирмой включает два взаимодополняющих вида деятельности: стратегический, который связан с развитием будущего потенциала фирмы, и оперативный, реализующий существующий потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление преуспевает за счёт приростного поведения.

Ансофф И. утверждает: в сегодняшних быстро изменяющихся условиях «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Следовательно, концепцию сильных и слабых сторон автор предлагает заменить общей концепцией организационного потенциала.

Диапазон потенциальных возможностей — есть функциональные службы фирмы: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления. При этом потенциал – это не только совокупность элементов: квалификация (профессиональный уровень), техническая база, оборудование, объём знаний и опыт. Но еще и обладание системными свойствами:

1.Способы подразделения задач.

2.Способы взаимосвязи задач.

3.Культура организации.

4.Структура полномочий.

Данные системные характеристики имеют ещё большее значение для повышения эффективности общего руководства, фирмой. А общее руководство фирмой — это организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы, в целом.

Итак, функций производства, маркетинга и НИОКР контролируются руководством фирмы. Координируются общим управлением в целях роста фирмы. Изменяя стратегическую позицию для обеспечения будущей прибыльности и предотвращения застоя и сокращения производства, нужно изменить и внутренний потенциал (рисунок 7).

Изменение внешних условий→Изменение стратегии фирмы→

Изменение организационных характеристик и преобразование структуры

Рисунок 7. Взаимосвязь внешнего влияния и изменения организационной структуры

Ансофф И. рассматривает процедуру определения агрессивности стратегии фирмы и возможностей общефирменного управления. Проведенная автором практическая проверка изложенных идей дала удовлетворительные результаты.

Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, её текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной стратегической зоне хозяйствования фирмы. В современном окружении фирмы с разнообразной изменчивостью зачастую различные стратегические зоны хозяйствования требуют неодинакового профиля возможностей управления, т. е. возникает проблема множественности потенциалов. Ансофф И. выделяет следующие подходы к решению этой проблемы^[12]:

-не принимать её во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы;

-сформировать набор стратегических зон хозяйствования фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления;

-превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы;

-развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором.

Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

Вывод по первой главе: Вместе с историей менялись задачи управления предприятиями (в целом) и задачи стратегического управления (в частности). Они влекли характерные изменения системных решений в управлении. Изучение растущего во времени уровня нестабильности и всё большей непривычности событий, всё меньшей предсказуемости будущего, определили необходимость авторских разработок Ансофф Игоря в стратегическом управлении планирования изменений возможностей в сочетании с планированием стратегии. Изменяя стратегическую позицию для обеспечения будущей прибыльности и предотвращения застоя и сокращения производства, фирме нужно изменить и внутренний потенциал. Данный факт лежит в основе концепции стратегического планирования и концепции организационного потенциала, разработанных Игорем Ансофф.