Файл: Компетенции и компетентность современных специалистов и менеджеров (Функции менеджера и специалистов).pdf

2.2 Анализ работы менеджера

Нормирование труда представляет собой процесс установления величины затрат труда в виде норм времени на выполнение определенной работы в наиболее рациональных для данного производства организационно-технических условиях. Нормирование труда персонала является основой для расчета необходимой численности сотрудников, определения трудоемкости работ. Известно, что нормы могут устанавливаться с использованием соответствующих нормативов или на основе изучения и анализа содержания работы и измерения затрат рабочего времени (исследовательские методы). Нормирование труда с использованием исследовательских методов применяется для работ, на которые нет разработанных нормативов времени или отличающихся спецификой организационно-технических условий их выполнения в различных подразделениях. В основе исследовательских методов - изучение и анализ всех выполняемых работ на основе фотохронометражных наблюдений непосредственно в анализируемых подразделениях.

Два основных метода проведения исследований - хронометраж и фотография рабочего времени.

Фотография рабочего времени - это вид наблюдения, при котором измеряют все без исключения затраты времени исполнителя за определенный период работы. В результате получают точный срез: чем именно и в течение какого времени занимался конкретный сотрудник. Одним из видов фотографий рабочего времени является "самофотография", которая проводится непосредственно исполнителем нормируемой работы. Целью самофотографии рабочего времени является определение содержания трудового процесса и трудовых затрат, необходимых для последующего установления норм. Хронометраж - метод изучения затрат времени с помощью фиксации и замеров продолжительности выполняемых действий.

В данной работе рассматривается рекрутинговая организация ООО "МАРСА", занимающаяся поиском и подбором персонала, в которой работает 26 человек, из них 13 рекрутеров.

Проанализируем результаты самофотографий рабочего времени рекрутеров организации (были выбраны пять рекрутеров от каждого из направлений деятельности, которыми в течение месяца еженедельно проводились наблюдения). На основании проведенных самофотографий рабочего времени составлены средние показатели одноименных затрат рабочего времени за рабочий день для каждого сотрудника, исходя из которых произведена сводка этих затрат (табл. 2.1), в которой показана средняя цифра по МАРСА.

Таблица 2.1 - Сводка одноименных затрат рабочего времени за день

По результатам проведенной самофотографии можно сделать вывод о том, что коэффициент использования рабочего времени составляет 83,53%.

Кисп = (19 + 366 + 11 + 15) / 492 х 100% = 83,53%. Коэффициент потерь рабочего времени по организационно- техническим причинам равен 2,03% Кпнт = 10 / 492 х 100% = 2,03%.

Из самофотографии рабочего дня видно, что значительную часть оперативного времени, равную 14,43% рабочего дня, занимают непроизводительные работы. Это объясняется тем, что специалист выполняет ряд работ, не связанных с основным видом деятельности.

Из самофотографий рабочего дня рекрутеров можно выделить перечень основных работ, которые выполняет сотрудник. Далее они разделены на ряд периодически повторяющихся операций, чтобы в дальнейшем установить нормы времени на их выполнение. Для проведения анализа были выбраны семь основных операций:

• размещение информации о вакансии в Интернете;
• анализ отобранных/присланных резюме;
• совершение первичного звонка и его анализ;
• занесение разговора в Astra;
• проведение собеседования и обсуждение кандидата с консультантом;
• занесение собеседования в Astra;
• подготовка кандидата к собеседованию в компании.

На основании обработки результатов наблюдений получим оперативное время выполнения каждой операции.

Таблица 2.2 - Нормы времени на выполнение основных операций рекрутера

С учетом затрат времени на организационно-техническое обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности, а также подготовительно-заключительные работы, которые приняты в размере 11% от оперативного времени с учетом рекомендаций, изложенных в нормативных материалах , рассчитаны нормы времени на основные операции по подбору персонала (табл. 2.2).

На основании норм времени на выполнение каждой операции, можно рассчитать потребную численность специалистов на выполнение основных операций по подбору персонала:

Чс = Тн / (Фпол х Квн х Кз),

где Чс- численность специалистов, чел.;

Фпол - полезный фонд рабочего времени одного работника за год в часах (принимается 1987 ч);

Квн - плановый коэффициент выполнения норм (примем равным 1);

Кз - оптимальный коэффициент загрузки, примем 0,8 (экспертная оценка);

Тн - годовая трудоемкость нормируемых работ с учетом объема каждого вида выполняемых операций (чел.-ч), которую определим по формуле:

где Т - суммарная трудоемкость всех закрепленных за подразделением (группой) работ, нормо-час; t - норма времени на единицу работы вида i, определяемая по нормативам, нормо-час; N, - количество выполняемых или подлежащих выполнению работ вида i; n - количество работ.

С момента основания в организации МАРСА ведется статистика о количестве звонков, проведенных интервью, поступивших резюме и пр. Исходя из этих данных и норм времени, рассчитанных для каждой операции, составим таблицу, в которой будет отражена трудоемкость (табл. 2.4).

Ч_с = 26593 / 1987 х 1 х 0,8 = 16,74 сотрудников. По результатам расчетов видно, что для выполнения подобной работы в таких объемах необходимо 17 человек (фактически - 13). Если мы обратимся к фотографиям рабочих дней сотрудников, то увидим, что они перерабатывают, поэтому делаем вывод, что расчеты достоверны.

Все применяемые методы изучения затрат рабочего времени взаимосвязаны и дополняют друг друга. В данной работе были скомпонованы два метода, такие как фотография рабочего дня и экспертная оценка. В результате многократных фотографий можно получить точную информацию о том, когда и чем занимался сотрудник, а по итогам экспертного оценивания - получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов).

Таблица 2.3 - Трудоемкость работ по подбору персонала

На основе данного исследования можно сделать вывод, что в организации не хватает специалистов для решения определенного спектра задач, следовательно, необходима работа администрации по совершенствованию организации труда.

2.3 Стратегия управления персоналом как фактор, влияющий на конкурентоспособность организации

Основная сущность разработки стратегии, в том числе и стратегии управления персоналом, исходит из характера самой конкуренции. Стрикленд А. и Томпсон А. считают, что выбор стратегии определяется ситуацией в отрасли, в которой происходит конкуренция.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами: угрозой вторжения новых конкурентов, рыночной властью потребителей, рыночной властью продавца, угрозой появления товаров-заменителей, достижением выгодного положения среди существующих конкурентов. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

Основная цель конкурентной стратегии - это приобрести позицию в отрасли наиболее защищенную от влияние всех сил. В работах, посвященных изучению функционированию организаций в конкурентной среде, конкурентная стратегия рассматривается в качестве специфической деятельности организации, способствующей противостоянию действий пяти сил конкуренции.

Под конкуренцией, как считают большинство авторов, понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкурентная стратегия представляет совокупность специфических видов и методов, а так же шагов, форм и направлений конкурентных действий, которые предпринимает организация или собирается предпринять с целью получения конкурентного преимущества для ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли.

Особенностью конкурентной стратегии представляется наличие субъекта конкуренции, т.е. конкурента и направленность на формирование конкурентного преимущества, позволяющего увеличить эффективность организации, а как следствие ее прибыль. Под конкурентным преимуществом понимается имеющаяся у организации какая-либо уникальная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами.

Основной конкурентной стратегии на конкурентном рынке должна стать системная инновационная деятельность, которая подразумевает внедрение или применение новшеств в любой области деятельности, в том числе и на уровне управления человеческими ресурсами, а также постоянное совершенствование деятельности с целью реализации эксклюзивных конкурентных преимуществ и получения экономического эффекта. Направления конкурентной стратегии представлены в табл. 3.1.

Конкурентная стратегия представляет систему, которая состоит из различных комбинаций взаимосвязных направлений; выбор данных комбинаций зависит от условий внешней и внутренней среды и особенности самой организации.

Каждый вариант конкурентной стратегии определяет план мероприятий по ее реализации, который включает внешние и внутренние мероприятия, в том числе и кадровые, которые будут вспомогательными по отношению к конкурентной стратегии организации. Стратегия управления персоналом выступает в качестве вспомогательной для всех направлений конкурентной стратегии организации.

Однако стратегия управления персоналом выступает и в качестве самостоятельного направления конкурентной стратегии организации, влияющего на формирование конкурентного преимущества организации.

Из представленных определений стратегического управления персоналом наиболее актуальной является определение А.Я. Кибанова: «Статегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выжить, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе».

Особенность стратегии управления персоналом состоит в том, что она связана со всеми остальными стратегиями, т.к. объект управления, персонал, является субъектом управления всех процессов, протекающих в организации.

Как один из видов направления конкурентной стратегии, стратегия управления персоналом должна соответствовать основной стратегии организации, а так же может являтся и самим конкурентным преимуществом, поэтому, в зависимости от составляющих конкурентного преимущества управления персоналом используются различные инструменты для создания конкурентного преимущества организации.

По мнению У Брокбэнкка и Д. Ульриха, формулировка концепции ценности управления персоналом состоит из пяти элементов, которые в совокупности представляют полную картину управления персоналом: