Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Кадровая стратегия: теоретические основы).pdf

3. Японская. В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений.

1.3. Основные принципы и факторы кадровой стратегии организации

Как уже отмечалось, существует определенная зависимость кадровой стратегии от стратегии развития компании в целом^[10]. В зависимости от вида стратегии бизнес-развития, происходят изменения и в работе с персоналом, отражая требования к персоналу и особенности управления и развития. Так, если на текущий момент времени основной целью компании является закрепление на рынке, то можно отметить следующее:

1. Стратегия действенна только на начальном этапе становления компании.

2. Четкое распределение функций и определение ответственностей еще отсутствует — персонал выполняет самую разнообразную работу сиюминутной необходимости.

3. Особенности стратегии управления персоналом:

3.1) создание штата сотрудников и базы кандидатов;

3.2) оплата труда четко дифференцирована;

3.3) создание и поддержание комфортного психологического климата в коллективе для активизации творческих процессов;

3.4) регулярная проверка эффективности действий;

3.5) развитие способностей персонала через наставничество и применение кадровых перестановок, учитывающих способности и интересы персонала. ^[11]

Принципы построения кадровой стратегии компании следующие:

1. Стратегическая ориентированность — учет воздействия краткосрочных эффектов на дальнейшее развитие предприятия.

2. Комплексность мер — разработка стратегий предприятия таким образом, чтобы они дополняли и помогали друг другу в процессе деятельности организации.

3. Системность подхода — методичные и планомерные изменения в вопросе управления кадрами, исключающее применения «лоскутных» мер.

4. Логичность и последовательность методов — методы, которые используются в кадровой стратегии, не могут быть противоречивыми.

5. Их неукоснительное применение на практике следует реализовывать в заранее определенной последовательности для получения необходимого результата.

6. Экономическая эффективность — эффективный процесс невозможен без баланса качества труда и его стоимости: следует использовать для решения поставленных задач человеческий ресурс оптимального качества, отвечающий уровню задачи.

Являясь хоть и значимым, но все же лишь одним из факторов, кадровая стратегия любой компании зависит от стратегии ее функционирования в целом, что объясняется в таблице 1.4.

Таблица 1.4. Особенности кадровой стратегии при использовании различных вариантов стратегии функционирования компании

Применяемая стратегия функционирования компании	Сущность стратегии	Принципы кадровой стратегии во взаимодействии с применяемой стратегией функционирования компании
Минимизация издержек	Применима при массовом производстве, не требующем высокой квалификации работников с основным акцентом на количество	1) основными являются внешние материальные стимулы; 2) эффективность работников оценивается в краткосрочный период; 3) использование внешних источников рабочей силы; 4) заведомо известное отсутствие возможностей карьерного роста; 5) отсутствие гарантии занятости; 6) неоправданно ужесточенная иерархия; 7) минимизация инвестиций в персонал
Стратегия повышения качества	Используется компаниями, ориентированными на специфические или уникальные товары, а также оказание услуг высокого класса	1) подбор уже готовых квалифицированных специалистов; 2) разработка принципов мотивации, для вовлечения и удержания работника; 3) применение системы премирования для стимулирования повышения качества продукции; 4) дифференцированное предоставление гарантий занятости в виде заключения либо трудового договора, либо краткосрочных контрактов; 5) инвестирование в обучение персонала
Стратегия фокусирования	Компания осуществляет свою деятельность в рамках определенной рыночной ниши	В этом случае практически отсутствуют существенные требования к персоналу и работе с ним
Инновационная стратегия	Постоянное обновление услуг или продуктов	1) постоянная переподготовка кадрового состава; 2) определение и разработка принципов мотивации персонала; 3) адаптационные программы и развитие гибкости мышления; 4) система как материального, так и морального поощрения для реализации потенциала персонала

Принято считать, что стратегия работы с персоналом является частью экономической стратегии организации и одним из результатов планирования ими деятельности в целом. Практически же встречаются различные варианты взаимодействия, среди которых можно выделить основные концепции кадровой стратегии:

1) кадровая политика и стратегия зависимы от общей стратегии организации;

2) стратегия организации является зависимой от стратегии работы с персоналом;

3) взаимосвязанность общей и кадровой стратегий компании;

4) взаимная интеграция стратегий. ^[12]

Но каким бы ни было взаимодействие стратегий, основной задачей функции управления персоналом является переход от авральных методов к самостоятельной целостной системе, способствующей реализации долгосрочных установленных целей компании.^[13]

Кадровая политика компании позволяет определить, какой именно коллектив ей необходим, и каким образом следует организовать работу персонала, чтобы успешно осуществлять поставленные стратегические планы и задачи. Кадровая же стратегия предоставляет действенные методы, используя которые, компания получает возможность собрать и удержать необходимый ей персонал.

Кадровое планирование является процессом разработки и внедрения ряда, посредством которых может быть реализована кадровая политика и стратегия организации. Относительно периода, кадровое планирование возможно условно разделить на стратегическое (долгосрочное), тактическое (среднесрочное) и мероприятий оперативное (краткосрочное).

Другими словами, кадровая политика, стратегия и планирование являются экстраполяцией политики компании в целом на плоскость человеческого фактора. В целом же система управления персоналом компании зависит от проработанности составляющих ее элементов и их взаимосвязи. ^[14]

ГЛАВА 2. КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ: ПРАКТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

2.1. Анализ отечественного и зарубежного опыта процесса разработки кадровой стратегии

«Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала»^[15].

Таким образом, ключевое условие обеспечения результативности производства – правильно разработанная и четко установленная кадровая стратегия.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом компании состоит, как минимум, из четырех шагов и представлен на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Этапы разработки кадровой стратегии

При разработке кадровой стратегии рекомендуется соблюдать следующие рекомендации:

разрабатывать пошаговую функциональную стратегию с детализацией работы каждого отдела, опираясь на положения общей стратегии.
уделять внимание грамотной формулировке стратегических положений.
заранее прогнозировать трудности и эффект от будущих преобразований.
стремиться к достижению баланса между интересами отдельных подразделений и компании в целом.

Кроме того, немаловажным является оценка эффективности кадровой стратегии.

Рассмотрим основные отличия зарубежного и российского опыта в кадровых стратегиях.

Потенциал соискателя, прежде всего. Так, в отличие от отечественных работодателей, за рубежом большое внимание уделяется личности работника и его потенциалу. Качество резюме играет второстепенную роль; так, должность может достаться человеку без опыта работы, несмотря на то, что его «соперники» по вакансии имеют больший опыт. А вот в российских компаниях больше внимания обращают на образование или на записи в трудовой книжке. Следует также отметить развивающуюся тенденцию «выращивания» сотрудников организациями: корпоративные университеты, внутренние эксперты и тренеры.
Тестирование иностранного языка. При собеседованиях в международных компаниях почти всегда проводится тестирование на знание иностранных языков, данному вопросу уделяется достаточно большое внимание и в приоритете всегда тот сотрудник, который владеет большим количеством словарного запаса.
Сложные, многоуровневые собеседования. Сложность собеседования зависит больше от размера компании и ее кадровой политики. Западные компании приветствуют случаи, когда соискатель присылает свое резюме при отсутствии открытой для него вакансии, так формируется резерв сотрудников. Кадровые службы беседуют с таким кандидатами и либо приглашают их на собеседование по другой вакансии, либо оставляют резюме в базе данных, чтобы созвониться, когда такая вакансия появится.
Демократичная атмосфера. Для западной философии бизнеса характерна ориентация на командную работу и отношения партнерства. Отсюда и более демократичная атмосфера, в том числе и в отношениях «руководитель – подчиненный». Во многих компаниях принято называть сотрудников по именам вне зависимости от их возраста и ранга – и это не от недостатка уважения друг другу, а как знак равенства всех сотрудников. Большая открытость и доступность всех сотрудников сказывается и в планировках офисов – это так называемая система «open space», когда и руководители отделов, и рядовые сотрудники работают в одном помещении, разделенном лишь перегородками для удобства.
Корпоративные принципы. Когда компания выходит на несколько национальных рынков, ее руководство обязательно сталкивается с задачей объединения сотрудников разных стран и континентов единой философией и корпоративной культурой. Именно поэтому международные компании имеют глубоко продуманную миссию и своды корпоративных правил. Если в целом говорить о корпоративной культуре западных компаний, то, конечно, все они отличаются. Работать в западной компании, по-прежнему, интересно, престижно и перспективно. Для более четкого видения и понимания специфики кадровой стратегии зарубежной компании рассмотрим в следующем параграфе концерн «Coca-Cola».

Большинство российских компаний не занимается вопросами стратегического управления персоналом и не разрабатывает кадровые стратегии. «К проблемам, осложняющим процесс разработки кадровой стратегии на российских предприятиях, можно отнести следующие:

• отсутствие стратегической составляющей в деятельности предприятий;

• отсутствие в сознании руководства понимания важности и необходимости внедрения в практику управления персоналом стратегического подхода;

• применение затратных («персонал-затраты») подходов к персоналу, не соответствующих современным технологиям управления;

• снижение трудовой мотивации работников, несовершенство системы оплаты труда, низкий ее уровень;

• отсутствие четкой системы управления кадрами, ее несоответствие времени и др».^[16]

Зарубежный опыт разработки кадровой стратегии достаточно велик, в отличие от отечественного. Поэтому компаниям, желающим внедрить в практику деятельности стратегическое управление персоналом, необходимо тщательно изучить зарубежный опыт и максимально адаптировать его к российским условиям в процессе внедрения.

2.2. Кадровая стратегия международной компании «Coca-cola»

Концерн «Coca-Cola» – ведущая мировая компания по производству напитков. Эта компания, в которой с удовольствием трудятся тысячи людей, в которой царит атмосфера единой, большой и дружной семьи, в которой идеал «лидерства» относится персонально к каждому отдельному работнику (система карьерного и профессионального роста, уникальные льготы, подлинно гуманная – индивидуальная система социального обеспечения, распространяющаяся также и на работников, вышедших на пенсию). Работать в компании «Coca-Cola» – значит быть неотъемлемой частью лидирующего бренда, быть сопричастным с делами компании, работающей по международным стандартам, применяющей передовые технологии и воспитывающей в своих сотрудниках стремление к успеху и настоящему лидерству. Вместе с тем, каждому работнику предоставляется возможность проявления инициативы, а также общего развития – в профессиональном и личном планах.

«Идеологическая стратегия компании: высочайший уровень обслуживания, удовольствие и польза для потребителя – залог безусловного лидерства! Кадровый менеджмент компании для поддержания стратегической цели разработал внутренний кодекс компании, базирующийся на 4 основополагающих принципах: Уважение – Эмоциональность – Идея – Плодотворность. Эти принципы определяют характер всей текущей деятельности. Уровень ответственности, профессионализма и отождествление всех работников с компанией является предметом особой гордости и источником коммерческого успеха. Именно поэтому они стремятся сделать компанию такой, чтобы каждый искренне желал в ней трудиться. В этом же контексте существует необходимость обеспечить всем, без исключения, работникам: