Файл: Обучение персонала организации (На примере конкретной организации).pdf

7. Возобновились проекты по технологической инфраструктуре. В 2018 году во многих компаниях продолжилась работа проектов, касающихся технологической инфраструктуры, некогда заброшенных из-за сокращения бюджетов. Процент бюджетов на обучение, затрачиваемый на технологии обучения, составил 10%, что почти равно результату 2007 года в 11%. В некоторых случаях компании заменили системы управления обучением более свежими решениями. В других случаях организации расширили возможности своих систем и их функционал – в частности, возможностями неформального обучения, о котором речь пойдет ниже.

8. Неформальные методы обучения содействуют инновациям. В большинстве своем компании признали: большая часть обучения происходит неформально и по инициативе самих учащихся. В результате дальновидные организации, занимающиеся обучением, смещают фокус своего внимания от инициируемых компанией формальных программ к поддержке естественного течения обучения внутри организации в средах неформального и социального обучения. Тридцать процентов компаний в 2018 году выделяли средства на инструменты и службы для неформального обучения. Крупные компании инвестируют больше всего, в среднем тратя на эти цели около 16 тысяч долларов в год. Многие компании применяют методы неформального обучения, чтобы подтолкнуть свои среды обучения к инновациям.

1.2. Особенности обучения персонала в индустрии гостеприимства

 В современных предприятиях индустрии гостеприимства значимость обучения персонала повышается. Связано это со значительным расширением спектра профессиональных задач, а также повышением требований к эффективности и результативности профессиональной деятельности специалиста туристской индустрии, проблемами профессиональной подготовки студентов в образовательных учреждениях. В связи с этим перед образовательными учреждениями и отраслевыми предприятиями встают задачи, связанные с интеграцией традиционных эффективных технологий обучения с инновационными, обеспечивающими формирование специалистов требуемого уровня подготовки, перемещением акцентов в отношении содержания и технологий обучения кадров на формирование профессиональных компетенций.

В современных предприятий индустрии гостеприимства организация системы обучения входят в более глобальную систему – управления знаниями, так как в них происходит большой объем информационных потоков и осуществляется обмен знаниями, таким образом, основным ресурсом современной организации становится способность познавать и распространять знание. Для сохранения возможности дальнейшего использования знаний необходимо построение эффективной системы управления знаниями

Рис. 1.1. Знания в системе управления предприятием^[4]

Система управления знаниями - это информационно-технологическое решение, использующее технологии корпоративной информационной системы для управления взаимодействием на уровне знаний между сотрудниками организации, рабочими группами и собственно организацией. Кроме того, подобная система предполагает наличие возможностей для поиска, извлечения и представления знаний. Разработка системы управления знаниями подразумевает выполнения определенных этапов (см. рис.1.2.)

Рис. 1.2. Основные этапы разработки системы управления знаниями

Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю. в своей работе приводят другие элементы разработки системы управления знаниями (см. рис. 1.3.).

Рис.1.3 . Этапы разработки системы управления знаниями по Гаврилова Т.А. и Григорьев Л.Ю.^[5]

Круговой характер рис. 1.3. показывает цикличность процесса управления знаниями.

Существует несколько вариантов обучения. Его можно проводить силами: 

• Менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля 
• Внутреннего тренера конкретного подразделения отеля 
• Зарубежного тренера из головного офиса сетевого отеля 
• Внешнего тренера тренинговой компании 
• Внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе 

Остановимся на этих возможностях более подробно. Итак, прежде всего, за организацию процесса обучения в отеле отвечает менеджер по обучению отдела персонала. Обычно на него возложен большой объем организационной работы, связанной с адаптацией новых сотрудников, организацией работы практикантов, планированием и организацией тренингов для разных служб отеля. Поэтому собственно на проведение тренингов ни сил, ни времени уже не остается. Зачастую и квалификация внутреннего тренера ограничивается «посещением» стандартного тренинга для тренеров. 

Довольно часто на должность менеджера по обучению выдвигают сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Однако для квалифицированного обучения этих качеств, знаний и опыта оказывается недостаточно. Что по силам такому менеджеру, так это проведение вводного курса для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого. Поэтому для качественной подготовки служба персонала отеля вынуждена привлекать время от времени внешних тренеров. 

Во многих крупных отелях задача обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения возлагается на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Обычно эту функцию выполняет руководитель подразделения, например, менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, поэтому для полноценной глубокой подготовки не всегда хватает времени. В результате обучение проводится не систематически, а только по случаю какого-то серьезного очевидного промаха или «указанию сверху». Такое обучение, конечно, необходимо, но не достаточно. Как тренинг-менеджеры, так и внутренние тренеры, какими бы профессионалами они ни были, не могут обладать всем необходимым набором знаний и навыков для всестороннего обучения своих сотрудников. Они сами зачастую говорят о потребности обучиться новому навыку или усовершенствовать имеющийся, например, связанный с методами работы с недовольным клиентом. 

В случае, если отель сетевой, имеется возможность пригласить тренера для проведения необходимого тренинга из другого отеля сети, либо тренера из головного офиса. Что мы имеем в этом случае? Отель-заказчик оплачивает большие транспортные расходы, а также в большинстве случаев и сам тренинг. Если это тренинг посвященный стандартам обслуживания данной сети – это тренинг, конечно, необходимый и безусловно полезный. Изучив методику проведения данного тренинга (например, в центре обучения зарубежного отеля), менеджер по обучению может успешно проводить его для всех своих сотрудников. Однако, если это, например, стандартный тренинг продаж, который западный тренер проводит для наших менеджеров «со стажем», тренинг может показаться примитивным и не адаптированным к российской действительности (особенно, если не была проведена предтренинговая диагностика). Менеджеры, имеющие многолетний опыт продаж, да еще и в разных отелях, не будут с интересом внимать тренеру, который им предложит «6 шагов успешной продажи». Ведь они уже давно освоили эти шаги на практике, им нужны более «тонкие» приемы и техники иного уровня, а также адаптация к российским условиям. 

Другой вариант подготовки связан с приглашением тренера из российской тренинговой компании. Как правило, это тренер-профессионал, специализирующийся на проведении нескольких тренингов. Это могут быть тренинги эффективной коммуникации, успешных продаж, переговоров,… Очень часто эти тренинги интересны и динамичны. Но насколько они будут полезны для данного конкретного сотрудника на конкретном рабочем месте? Для извлечения максимальной пользы требуется большая предтренинговая подготовка со стороны тренера, организовать которую – задача тренинг-менеджера. Менеджер отдела-заказчика, также должен быть вовлечен в процесс подготовки, он должен не только четко определить свои ожидания от тренинга, но и дать информацию о стандартах, которые необходимо учитывать тренеру при подготовке и проведении упражнений и ролевых игр. Для менеджера-заказчика очень важно также знать о рекомендациях тренера по итогам тренинга, чтобы знать, на что обратить внимание на рабочем месте. Поэтому очень важно не ошибиться в выборе тренера (и тренинговой компании). Ведь тренер может быть большим профессионалом, но эффект от тренинга ограничится положительными эмоциями и кратковременным зарядом бодрости для сотрудников. Что, конечно, не мало, но явно не достаточно для получения долгосрочного эффекта. 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА МАРИНС ПАРК ОТЕЛЬ

2.1. Характеристика Маринс Парк Отель

Отель Маринс Парк Отель расположен в перспективном районе на территории сада «Олимпия» в исторической части города, рядом с Московским проспектом, на расстоянии 2 км. от центра и около 10 км. От аэропорта. Ближайшая станция метро – «Технологический институт» - расположена в нескольких минутах ходьбы от отеля. Расстояние до Финляндского вокзала- 7 км.

В отеле 348 номеров (119 стандартный номер и 196 номера категории супериор). Маринс Парк Отель славится своим скандинавским гостеприимством и отличным сервисом. В гостинице созданы идеальные условия как для проведения встреч и переговоров, так и для организации совещаний и семинаров. К услугам гостей разнообразные конференц-залы (13 конференц-залов для мероприятий, с численностью участников до 350 чел.) В отеле посетителей ждут современные и хорошо оборудованные номера.

Организационная структура российской гостиницы Маринс Парк Отель имеет две главные составляющие:

- структура управления;

- обслуживающая структура.

В организационной структуре Маринс Парк Отель выделяют две основные (конечно же, самые важные) службы: службу размещения и службу питания (ресторан, кафе, бар и т.п.). Подробная структурная схема управления отелем, включающая структуру управления и обслуживающие структуры представлена ниже.

Генеральный директор

Заместитель генерального директора

Служба обеспечения питанием

Цеха кухни

Залы ресторана

Бар

Этажный сервис

питания

Служба

стюардинга

Гардероб

Служба приема

и размещения

Техническая дирекция (администрация)

Reception

Консьержи

Подносчик багажа

Швейцар

Связист

Бригадир

Горничные

Прачечная

Химчистка

Спортцентр

Технический отдел

Кадровая служба

Бухгалтерия

Отдел продаж,

бронирования,

маркетинга

Служба информационной поддержки

Медчасть

Рис. 2.1. Организационная структурная схема управления гостиничного комплекса Маринс Парк Отель

2.2. Анализ пероснала Маринс Парк Отель

Так как деятельность гостиницы в большой мере зависит от персонала, то проанализируем кадровый состав Маринс Парк Отель.

Таблица 2.1.

Распределение общей численности работников Маринс Парк Отель

Данные таблицы показывают: общая численность 994 человека. При оценке трудовых ресурсов по половому признаку характерно, что в гостиничном комплексе работает 67% женщин и мужчин 33%. Оценка трудовых ресурсов по возрастному признаку показала, что в возрасте:

1. более 60 лет работает около 7% персонала;
2. в возрасте от 50 до 59 лет – 20%;
3. в возрасте от 40 до 49 лет находится 32 % сотрудников;
4. в возрасте от 30 до 39 лет работает 22% сотрудников;
5. от 18 до 29 лет – 18%;
6. в возрасте до 18 лет всего 1%.

При этом административно-управленческий состав Маринс Парк Отель составляет 15%; обслуживающий – 68%, технический – 17%. Образовательно-квалификационный уровень персонала Маринс Парк Отель достаточно высок: высшее и средне-профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19% имеют профильное высшее образование, среднее образование имеют 50% работников, что мешает своевременному внедрению современных подходов к управлению кадровым потенциалом и снижает конкурентоспособность предприятий гостиничного комплекса (см. рис. 2.5).

Рис. 2.2. Распределение сотрудников Маринс Парк Отель по уровню квалификации

Наибольшее число сотрудников занято в службе управления номерным фондом (24%), чуть меньше в службе питания (23%), в инженерно-технической службе (14%), службе приема и размещения (8,5%), в бухгалтерии и экономическом отделе (5%), в прочих службах (25,5%) (см. табл. 2.2).