Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами).pdf
Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 32
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами
1.1. Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами
1.2. Характеристика моделей управления человеческими ресурсами
Глава 2. Особенности организационной модели управления человеческими ресурсами компании
2.1. Характеристика деятельности организации
2.2. Анализ кадрового состава организации
2.3. Анализ работы службы управления персоналом организации
Глава 3. Специфика усовершенствования модели управления человеческими ресурсами компании
Как видно по данным, представленным в таблице 2.1, в отношении финансовых результатов деятельности организации присутствует превышение фактических показателей над плановыми показателями, что говорит об эффективности функционирования предприятия. Скорость роста выручки предприятия выше аналогического показателя себестоимости, что привело к превышению фактической прибыли от реализации над плановой на 12,13%.
В отношении персонала организации отмечается сокращение числа руководителей организации на 1 человека, других служащих на 2 человека, рабочих на 34 человека. При этом выработка одного человека выше плановой на 4,54%. Коэффициент текучести персонала выше планового на 7% что говорит о наличии проблем в системе управления человеческими ресурсами организации.
2.2. Анализ кадрового состава организации
Анализ состава и структуры работников ОАО «Сапран» представлен в табл. 2.2. По данным табл. 2.2 можно сделать вывод, что в соответствии с плановым заданием фактическая численность работников была больше на 25 человек (0,52%).
Фактическая численность руководителей была ниже на 0,15% от планового показателя. Такая же ситуация отмечается в отношении значения численности других работников (-1,41%) и вспомогательных рабочих (-2,28%). В отношении специалистов отмечается превышение фактической численности работников над плановыми показателями на 4,22%.
Таблица 2- Анализ выполнения плана по численности и составу работающих в ОАО «Сапран»
Показатели |
План |
фактически |
отклонение |
|||
чел. |
% |
чел. |
% |
чел. |
% |
|
Весь персонал организации |
4785 |
100 |
4810 |
100 |
25 |
0,52% |
в том числе: |
||||||
1. Служащие |
1827 |
38,18% |
1867 |
38,81% |
40 |
2,19% |
из них: |
||||||
-Руководители |
665 |
13,90% |
664 |
13,80% |
-1 |
-0,15% |
- Специалисты |
1020 |
21,32% |
1063 |
22,10% |
43 |
4,22% |
- Другие работники |
142 |
2,97% |
140 |
2,91% |
-2 |
-1,41% |
2. Рабочие |
2576 |
53,83% |
2542 |
52,85% |
-34 |
-1,32% |
основные производственные |
1086 |
22,70% |
1086 |
22,58% |
0 |
0,00% |
вспомогательные |
1490 |
31,14% |
1456 |
30,27% |
-34 |
-2,28% |
Источник: [Составлено автором на основании данных организации]
Наибольший удельный вес в составе персонала организации фактически занимают вспомогательные рабочие. Удельный вес данного показателя равен 30,27%. Фактические доли специалистов и основных производственных рабочих практически равны, и составляют 22,1% и 22,58% соответственно. Доля руководителей в общем составе работников организации занимает 13,8%.
2.3. Анализ работы службы управления персоналом организации
Кадровая стратегия ОАО «Сапран» направлена на развитие кадрового потенциала ввиду того, что обученные, высокопрофессиональные сотрудники компании реализуют стратегические задачи организации и от того насколько они профессиональны, настолько зависит эффективность реализации задач. Новые задачи для кадровой политики обусловлены перспективами и темпом развития организации. Отдел управления персоналом выделен в отдельную структуру и является самостоятельным подразделением, подчиненным генеральному директору.
Основными принципами формирования политики управления человеческими ресурсами ОАО «Сапран» являются:
1. Подчиненность кадровой политики состоянию и задачам стратегического развития предприятия.
2. Баланс экономических и социальных аспектов, учитывающий необходимость обеспечения гарантий коллектива.
3. Согласованность с ситуацией на региональном рынке труда.
С целью наиболее эффективного использования мотивационных факторов для удержания сотрудников было проведено исследование и анализ существующей системы мотивации.
Можно сказать, что кадровая стратегия организации ориентирована на развитие деятельности ОАО «Сапран» с учетом темпов становления отрасли, а также темпы развития самой организации.
Кадровая стратегия организации не выделена в отдельное стратегическое направление, а является частью деятельности стратегии развития предприятия.
Миссией стратегии управления персоналом организации является создание стратегической способности компании через удовлетворение ее потребности в квалифицированных, приверженных и высокомотивированных сотрудниках, обладающих необходимыми качествами для обеспечения конкурентного преимущества и достижения поставленных целей.
Оплата труда в ОАО «Сапран» является важнейшим мотивационным стимулом к труду. Ведущее место занимает заработная плата в ОАО «Сапран», разработано положение о премирование. В ОАО «Сапран» реализуется система материального стимулирования сотрудников, позволяющая удовлетворить потребность сотрудников в уважении и признании, что позволяет им почувствовать себя значимой частью коллектива, способной оказать благоприятное влияние на достижение организационных целей и задач.
В ОАО «Сапран» применение инструментов морального стимулирования рассматривается как необходимый и значимый элемент повседневной рабочей деятельности. Для специалистов, связанных с основной деятельностью предприятия в ОАО «Сапран» используется система оплаты «оклад+надбавки».
Начальник отдела кадров согласует и утверждает кадровую документацию, принимает участие в отборе специалистов и руководителей, отбирает вспомогательный персонал. Генеральный директор выполняет перечисленные действия, за исключением отбора вспомогательного персонала, в рамках своего ФОТ.
Начальник отдела кадров выполняет свои функции, совмещая их с работой специалиста кадровой службы в рамках своего ФОТ. В процедуре отбора персонала также принимают участие руководители отделов предприятия, куда принимается новый сотрудник, что позволяет повысить эффективность отбора сотрудников.
Развитие персонала организации и повышение его квалификации осуществляется на предприятии только с точки зрения оценки качества работы персонала с дальнейшим повышением сотрудников организации в должности. Посторенние карьеры в компании развивается в основном в горизонтальном варианте.
При реализации кадровой стратегии, решения принимаются на основании субъективной деятельности начальника отдела кадров. Регламентов повышения квалификации, обучения персонала, а также порядка повышения квалификации в организации не применяются.
Квалификационная категория присваивается по итогам: аттестации, либо по достижении высоких производственных показателях или эффективном наставничестве. При этом на предприятии в случае потребности замещения руководящей должности осуществляется наем сотрудников со стороны при помощи различных информационных площадок по найму персонала.
Численность персонала организации ниже плановых показателей, высокая текучесть кадров говорит о низкой эффективности кадровой стратегии организации. При сохранении текущей ситуации в организации может наступить кризис кадров, что приведет к ухудшению работы предприятия.
Как было отмечено ранее, в качестве преимуществ в системе управления организацией можно выделить линейный уровень руководства, поскольку благодаря его реализации становится возможным оперативный процесс принятия важных решений, возможность поддерживать необходимую дисциплину в организации.
Вместе с тем, также можно выделить следующие ее недостатки, которые приводят к росту текучести кадров в организации: отсутствие регламента обучения персонала; отсутствие регламента повышения персонала; отсутствие карьерограмм в организации; низкий уровень мотивации сотрудников; применение только материальных методов стимулирования; отсутствие обратной связи при решении вопросов в организации.
Глава 3. Специфика усовершенствования модели управления человеческими ресурсами компании
Реализация мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии в компании ОАО «Сапран», принесут достаточно весомый результат, в том числе, для экономической эффективности деятельности предприятия.
При реализации кадровой стратегии необходимо не только рассматривать такие вопросы и критерии, как производительность персонала, размер оплаты труда и нормирование труда и отдыха, но и обращать внимание на такую функцию отдела персонала, как нематериальное стимулирование трудового процесса и повышение уровня лояльности работников предприятия.
Кадровая стратегия организации ориентирована на развитие деятельности ОАО «Сапран» с учетом темпов становления отрасли, а также темпы развития самой организации.
Отдел управления персоналом в организации выделен в отдельную структурную единицу, которая подчиняется руководству организации.
Отдел кадров имеет функциональную структуру, что обуславливает принципы управления и распределения обязанностей в данном подразделении. Отдел поделен на отдельные элементы, каждый из которых выполняет возложенные на него специфические функции и несет ответственность только в своей зоне.
Данная структура является наиболее оптимальной для организации ОАО «Сапран», особенно с учетом численности работников организации. Распределение функциональных обязанностей в отделе управления персоналом ОАО «Сапран» представлено в таблице 3.1.
Как видно из таблицы 3.1, функции отдела не дублируются, все функции централизованы.
Повышение заинтересованности сотрудников предприятия в повышении собственной квалификации, прохождения обучения и развития за счет формирования программы кадрового резерва и получения положительной оценки для включения в данную программу развития.
Повышение нематериальной заинтересованности за счет применения в предприятия карьерограммы, что позволит сотрудникам предприятия выстраивать программу карьерного роста и стимулирует повышение эффективности работы персонала предприятия.
Таблица 3. - Таблица функционального разделения труда в отделе кадров и трудовых отношений отдела управления персоналом
Наименование Функции |
Исполнители |
|||
---|---|---|---|---|
Начальник отдела |
Отдел кадров и трудовых отношений |
Отдел по труду и заработной плате |
Трудоемкость функции (чел.-ч в год) |
|
Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами |
Р, С, И |
А, П |
120 |
|
Обеспечение принятие мер по трудоустройству высвобождающихся рабочих и служащих |
Р |
П |
О, И |
80 |
Ведение кадрового делопроизводства |
Р |
О, И |
2500 |
|
Изучение движение кадров, причины текучести кадров |
Р |
П |
А, И |
240 |
Разработка мероприятий по устранению текучести кадров |
Р, И |
П |
150 |
|
Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины |
С |
А |
240 |
|
Создание и работа с кадровым резервом |
Р, С, И |
П |
360 |
|
Подбор персонала |
Р |
О, С, И |
440 |
|
Разработка регламентов и должностных инструкций по предприятию |
Р, И |
П |
280 |
|
Осуществление мероприятий по мотивации и стимулированию труда |
Р |
А, И |
110 |
|
Осуществление мероприятий по адаптации новых сотрудников |
Р |
О, И |
А |
90 |
Осуществление мероприятий по ротации персонала |
Р, И |
А, П |
120 |
|
Составление отчетности по кадровым вопросам |
Р, И |
П |
480 |