Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами).pdf

Условные обозначения: Р – руководит, С – согласовывает, И – исполняет, А – анализирует, О – организует, П – передает, получает информацию.

В процессе оптимизации кадровой стратегии предприятия, будет разработан регламент формирования системы кадрового резерва, которая будет стимулировать работников на повышение эффективности работы работников.

На основании данного регламента, карьерное продвижение будет осуществляться не только по горизонтали, но и по вертикали. Заполнение вакансий в организации будет осуществляться за счет «внутренних» кандидатов.

Для этого необходимо освоить на предприятии программу кадрового резерва, задачи которого заключаются в следующем:

• информирование сотрудников об открывающихся вакансиях (для этого используются интернет, информационные стенды во всех отделах);
• проведение внутренней оценки сотрудников организации, претендующих на включение в кадровый резерв;
• составляются рекомендации по кадровым перемещениям, дополнительному обучению и включению кандидатов на повышение.

Этапы программы будут реализовываться следующим образом.

Первый этап включает в себя ступенчатый отбор сотрудников, согласно нуждам компании. В процесс подборе необходимо включить диагностическое тестирование и собеседование. Вместе с тем, после решении о принятия сотрудника, для него составляется индивидуальный план развития, согласно которому происходит процесс реализации его трудовых задач.

Каждому из сотрудников в течение года предлагается индивидуальная программа развития, а также предоставляется возможность проявить свои лучшие качества. Большая часть учебных программ проводится собственными силами предприятия, что обусловлено особенностями работы в ней.

Намеченное обучение позволит повысить квалификацию сотрудников и свести к минимуму трудностей, с которыми сталкиваются как молодые специалисты, так и опытные сотрудники. После семинаров и тренингов обучение продолжается с помощью наставников.

Основные процессы по формированию кадрового резерва осуществляют менеджеры отдела персонала. Ключевые решения находятся в ведении руководителя отдела персонала и руководителя кадрового резерва.

Раз в два года на предприятии проходит аттестация всех сотрудников, при которой оценивается уровень их квалификации, определяются неэффективные сотрудники и сотрудники, которые не соответствуют занимаемой должности.

По результатам аттестации осуществляется перестановка кадров, повышение отдельных сотрудников по карьерной лестнице и освобождение отдельных должностей, и открытие вакансий. Также по результатам аттестации формируется программа повышения квалификации персонала ОАО «Сапран».

Повышение по службе происходит систематически среди сотрудников, показавших отличные результаты в работе и при освобождении вакантных должностей.

Обязательной аттестации подлежат работники, входящие в категории аттестуемых на основании локального нормативного акта, определяющего порядок, сроки и формы проведения аттестации по предприятию.

Предварительный этап аттестации – это подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации.

Этап формализации методик, стандартов, правил – Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компании ОАО «Сапран».

Грамотный подход к документированию процедуры аттестации позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.

Заключительным этапом является принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

Проведение аттестации для включения в кадровый резерв будет проводиться как в рабочее, так и в не рабочий период времени, что также покажет заинтересованность сотрудников организации во включение в данную программу и получение повышения.

Заключение

Основываясь на принципах научного менеджмента и применяя специально разработанный инструментарий управления развитием человеческими ресурсами – принципы, функции, модели – появляется возможность организации работы предприятия в контексте управления, ориентированного на знания, на чем основывается деятельность ведущих корпораций мира и политических направлений стран запада.

Важными элементами выработки стратегии управления персоналом являются:

• цель деятельности предприятия;

• система планирования деятельности предприятия;

• организационная структура служб управления предприятием;

• критерии эффективности управления предприятием;

• определенные ограничения функциональной системы (финансовые, временные, материальные, социальные);

• доступность, полнота и объективность информации, использованных в хозяйственной деятельности;

• образование и квалификация работников;

• взаимодействие с внешней средой.

Существующие модели развития персонала, описывающих специфику количественно-качественных преобразований в кадровой работе и наборе компетентно-функциональных характеристик, позволят владельцам бизнеса и менеджерам определиться с тем, какой вектор деятельности является ведущим в их функциональной области, какой путь позволит приобрести конкурентных преимуществ на рынке, выстоять в международной борьбе за потребителя.

Структурные подразделения организации ОАО «Сапран» осуществляют свою деятельность на основе Положений данных подразделений, в которых определены основные цели, задачи, функции, обязанности и права их руководителей. Круг обязанностей, прав; установление взаимоотношений; должностные обязанности работников организации ОАО «Сапран» и квалификационные требования к ним закреплены и регламентированы должностными инструкциями.

Кадровая стратегия в организации не соответствует требования конкурентоспособности на рынке труда. Это подтверждается высокой текучестью кадров предприятия и невыполнение плана по численности персонала в организации.

В качестве мероприятий по оптимизации кадровой стратегии организации было определено, что основным решением устранения недостатков в стратегии управления персонала станет разработка и внедрение мероприятий, направленных на удержание сотрудников организации, снижение текучести кадров и введение системы нематериального стимулирования при помощи реализации программы формирования кадрового резерва.

До этого, замещение руководящих должностей осуществлялось при помощи привлечения новых сотрудников со стороны. Карьерный рост в организации осуществлялся только в горизонтальном направлении.

Для решения поставленных задач в организации будет разработан регламент формирования кадрового резерва, на основании которого будет реализовываться стратегия управления персоналов в сфере развития, обучения и повышения уровня квалификации работников с последующим карьерным ростом.

Предложенные мероприятия позволят повысить эффективности кадровой стратегии предприятия, что положительно отразится как на кадровом составе организации, так и на финансовых показателях ее деятельности.

Список использованных источников

1. Артамонова М.В. Василюк Т.Н. Колосова Р.П. Луданик М.В. Экономика персонала. – М.: Инфра М, 2011.
2. Аширов Д. А. Управление персоналом. – М.: Вэлби, 2012.
3. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж.М., Доннелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структура, процессы. М., 2013.
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. – М.: Эксмо, 2013.
5. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. – Дашков и К, 2013.
6. Дементьева А. Г. Соколова М. И. Управление персоналом. – М.: Магистр, 2012.
7. Захаров Н.Л., Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: учебник. – М.: ИНФА М, 2012.
8. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. Управление персоналом : учебно-методический комплекс. М., 2013. – 200 с.
9. Исаев Р. А. Бизнес-модель коммерческого банка // Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. М.: Инфра-М, 2011. – 400 с.
10. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М., 2013.
11. Комаров Е.И. Общий менеджмент: учебное пособие. – РИОР, 2012. – С. 269.
12. Кулыгина И.А., Каширин Н.А., Пименов Д.Ю. Управление персоналом : учеб. пособие. Изд. 2-е, испр. Челябинск, 2012. – 107 с.
13. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы. – М.: Финпресс, 2012.
14. Самаркин Н. Н. «Россельхозбанк» - ключевое звено в развитии агропромышленного комплекса страны: монография. Саранск, 2011. – 104 с.
15. Управление деятельностью коммерческого банка (банковский менеджмент) – под ред. д-ра экон. наук, проф. О. И. Лаврушина. М.: Юристъ, 2014. – 688 с.
16. Берсенева К.В. Роль кадрового планирования в стратегическом управлении промышленным предприятием – Известия Волгоградского государственного технического университета. – 2013. – Т. 17. – № 17 (120). – С. 41-46.
17. Лагунов А. Д. Мотивация персонала в структурных подразделениях банка – Молодежный научно-технический вестник. – 2013. – № 3. – C. 67-73.
18. Мостовая Ю. П. Модели управления качеством услуг (на примере банковских услуг) – Маркетинг в России и за рубежом. – 2013. – № 5. – С. 89-97.
19. Поляков В.А. Технология карьеры - В.А. Поляков - ЭКО. – 2014. – № 1. . – С. 54-59.
20. Трошина К. Карьера и мотивация - К. Трошина - Управление персонами. – 2012. – № 12. – С. 17–19.
21. Туватова В. Е. Карьерная политика предприятия — его резерв - Ме­неджмент в России и за рубежом. – 2013. – №3. – С. 56-61.
22. Цыганкова И.В. Современные взгляды на проблему качества трудовой жизни // Вестник Челябинского государственного университета. – 2013. – № 19. – С. 134-141.

Приложения

Приложение 1

Положение о кадровом резерве

1. Общие положения

1.1. Положение о порядке формирования резерва и работы с лицами, включенными в резерв организации ОАО «Сапран» разработано в соответствии с Уставом организациию

1.2. Настоящее Положение определяет порядок формирования резерва ОАО «Сапран» и порядок работы с лицами, включенными в резерв ОАО «Сапран».

1.3. Резерв ОАО «Сапран» представляет собой перечень лиц, соответствующих или способных соответствовать в результате дополнительной подготовки квалификационным требованиям по должностям ОАО «Сапран», на которые формируется кадровый резерв (далее - резервная должность).

1.4. Формирование кадрового резерва осуществляется в следующих целях:

-совершенствования деятельности по подбору и расстановке кадров для замещения должностей ОАО «Сапран» в структуре организации (далее - должности);

-улучшения качественного состава служащих ОАО «Сапран»;

-своевременного удовлетворения потребности в кадрах ОАО «Сапран».

Работа с кадровым резервом проводится в целях:

-повышения уровня мотивации служащих к профессиональному росту;

-улучшения результатов профессиональной деятельности служащих;

-повышения уровня профессиональной подготовки служащих;

-сокращения периода адаптации служащих при вступлении в должность.

1.5. Принципы формирования кадрового резерва:

-объективность (оценка профессиональных и личностных качеств и результатов профессиональной деятельности кандидатов для зачисления в кадровый резерв осуществляется коллегиально на основе объективных критериев оценки);

-зачисление в кадровый резерв осуществляется в соответствии с личными способностями, уровнем профессиональной подготовки, результатами профессиональной деятельности и на основе равного подхода к кандидатам;

-добровольность включения и нахождения в кадровом резерве;

-гласность в формировании и работе с кадровым резервом.

1.6. В организации ОАО «Сапран» формируются следующие виды кадрового резерва:

-перспективный кадровый резерв;

-кадровый резерв на замещение должностей.

1.7. В кадровый резерв включаются лица, не достигшие предельного возраста для нахождения на должности ОАО «Сапран» в соответствии с законодательством.

1.8. Кадровый резерв формируется ежегодно на основе результатов соответствующих отборочных мероприятий с учетом прогноза текущей и перспективной потребности в персонале ОАО «Сапран».

1.9. Кадровый резерв оформляется в виде перечня лиц отдельно по каждому виду в соответствии с п. 1.6. настоящего Положения. Решение о дополнении кадрового резерва и исключении из него оформляется распоряжением руководства ОАО «Сапран».

1.10. Организационную, координирующую, методическую и контрольную функции по формированию и работе с резервом служащих выполняет отдел по работе с кадрами управления ОАО «Сапран» и организационного обеспечения деятельности руководства ОАО «Сапран».

1.11. В целях обеспечения контроля и учета, на специалистов, зачисленных в резерв ОАО «Сапран», оформляется "Карта специалиста резерва", которая хранится в отделе по работе с кадрами по правилам ведения и хранения документов, содержащих персональные данные работника.

2. Порядок формирования и работы с перспективным кадровым резервом.

2.1. Перспективный кадровый резерв формируется из числа студентов старших курсов образовательных учреждений высшего профессионального образования (далее образовательные учреждения), обучающихся по специальности совпадающей со специализацией должностей, и прошедших соответствующие отборочные мероприятия.

2.2. Предварительный отбор кандидатов в перспективный кадровый резерв производится путем проведения специальных отборочных мероприятий.

Виды и формы отборочных мероприятий определяются специалистами отдела по работе с кадрами управления ОАО «Сапран» и организационного обеспечения деятельности организации ОАО «Сапран».

2.3. Структурные подразделения ОАО «Сапран» до 1 августа разрабатывают и представляют специалистам отдела по работе с кадрами план ознакомительной практики в соответствующем структурном подразделении кандидатов в перспективный кадровый резерв.

Общий план работы с кандидатами в перспективный кадровый резерв разрабатывается специалистами отдела по работе с кадрами на каждый учебный год и утверждается руководителем ОАО «Сапран» до 1 сентября текущего года. План включает в себя в обязательном порядке ознакомительные практики кандидатов в перспективный кадровый резерв в структурных подразделениях ОАО «Сапран».

2.4. Отбор в состав перспективного кадрового резерва из числа кандидатов в него производится на основе отзывов руководителей ознакомительной практики кандидатов в перспективный кадровый резерв, а также результатов конкурсных мероприятий плана работы с кандидатами в перспективный кадровый резерв. Отзыв руководителя ознакомительной практики кандидата в перспективный кадровый резерв должен содержать заключение о возможности или невозможности рекомендовать кандидата на включение в состав перспективного кадрового резерва.