Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами).pdf

Актуальность исследования. Успешное развитие любого предприятия напрямую зависит от эффективности управления человеческими взаимоотношениями в процессе трудовой деятельности, так как именно они являются мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности любого производства. На сегодняшний день, материальная мотивация остается одной из наиболее волнующих тем в управлении персоналом. Уровень доходов является наиболее важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене или сохранении.

Управление трудовыми ресурсами организации, с учетом степени влияния данного виды ресурсов на деятельность организации, на сегодняшний день выходит на первый план, в рамках формирования управления деятельности предприятия.

При этом, эффективное управление ресурсами предприятия включает в себя не только организация достойных условий труда и обеспечения высокой заработной платы. Присутствует большое количество факторов, которые оказывают непосредственное влияние на качество работы персонала, текучесть кадров, а также лояльность сотрудников организации к ее руководству.

Формирование эффективной системы управления персоналом оказывает влияние как на текучесть кадров организации, так и на производительность труда уже действующих сотрудников.

Принятие своевременных мер, которые оказывают положительное влияние на мотивацию работника, позволяет сохранить качественный состав сотрудников организации, снизить расходы на увольнение, наем новых работников и их обучение, что и обусловило актуальность проводимого исследования. В данном контексте, особую актуальность приобретают вопросы изучения моделей управления человеческими ресурсами.

Цель работы: анализ и разработка рекомендаций для оптимизации модели управления персоналом организации на примере ОАО «Сапран».

Объект работы: предприятие ОАО «Сапран».

Предмет работы: модель управления персоналом организации ОАО «Сапран».

Задачи работы:

описать роль управления человеческими ресурсами в системе управления организацией;
охарактеризовать модели управления человеческими ресурсами;
исследовать организационную структуру в ОАО «Сапран»;
предложить мероприятия по повышению эффективности реализации модели управления человеческими ресурсами для ОАО «Сапран».

Практическая значимость курсовой работы состоит в возможности применения предложенных мероприятий в деятельности организации ОАО «Сапран».

Методологической базой исследования послужили следующие методы исследования: описательный, социологический, метод морфологического анализа, структурно-функциональный, сравнительно-сопоставительный, которые позволили собрать и проанализировать необходимую информацию и сделать выводы по проделанной работе.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами

1.1. Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами

Применение любых моделей управления человеческими ресурсами организации направлены на то, чтобы увеличить производительность труда, объемы производимой продукции. Есть ряд задач, которые может и должен решать грамотный выбор модели управления персоналом [11]:

- Повышение производительности и качественной составляющей труда;

- Создание «наиболее продуктивной» квалификационной структуры персонала;

- Формирование работоспособного и сплоченного коллектива;

- Повышение квалификации персонала;

- Стимулирование и мотивация труда;

- Улучшение организации труда;

- Оптимизация средств на содержание персонала;

- Автоматизация кадрового документооборота и др [13].

Моделирование систем управления человеческими ресурсами позволяет моделировать экономические процессы предприятия. Но первый вид моделирования считается наиболее сложным, так как его трудно предсказать и спрогнозировать [3]. Персонал организации - это не просто количество сотрудников, занятых в производственном процессе, так как у каждого сотрудника есть свой характер, свои потребности и свои возможности к труду. Поэтому основной целью любого моделирования является оценка обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективность их использования.

Классические модели управления персоналом: авторитарная, демократическая и либеральная. Эти три вида моделей в чистом виде практически не встречаются, поэтому рассмотрим современную классификацию моделей, которая выделяет технокрактическую группу, экономическую и современную. Прежде, чем давать подробное описание этих моделей, рассмотрим различные виды управления [6].

Управление по целям предполагает децентрализованную организацию управления и определения достижения конкретных результатов. Такое управление предполагает и изменение мышления в коллективе, когда упор делается на мотивацию персонала, постоянное сотрудничество и взаимопомощь в достижении поставленных целей.

Управление через мотивацию базируется на выборе эффективной мотивационной модели, здоровом морально-психологическом климате в коллективе, развития человеческих ресурсов [1]. Популярные мотивационные модели: рациональная, модель самореализации и модель причастности.

Рамочное управление основано на повышении уровня удовлетворенности трудом, корпоративном стиле руководства, ответственности, инициативности и самостоятельности работников [14]. Управление на основе делегирования – это еще более современная модель управления персоналом, когда сотрудники наделяются всеми полномочиями при принятии и осуществлении решений. Естественно, принятие решения имеет определенные рамки и у каждого сотрудника есть ясные цели и задачи. Ответственность за действия и результат четко разграничены [6].

Партисипативное управление подразумевает активное участие работника в делах фирмы, когда сотрудники принимают участие в принятии решений, самостоятельно контролируют качество продукции, использование ресурсов, оплату труда и т.д.

Предпринимательское управление, по своей сути, - предпринимательская активность внутри организации, совместная деятельность нескольких предпринимателей внутри одной фирмы. Отдельно выделяют модели антикризисного управления, имеют совершенно другие принципы построения.

Ориентация руководства предприятия на всестороннее развитие персонала не должна преследовать цель "развитие ради развития", ведь средства, потраченные на ее реализацию, является расточительством [12]. Только развитие для достижения глобальной стратегической цели деятельности предприятия может обеспечить получение необходимого результата. Эти положения объясняет принцип функциональности, с помощью которого можно согласовать интересы субъекта и объекта, а также элементов системы управления развитием персонала с тем, чтобы поставленные цели были адекватны затраченным на их достижение ресурсам [4].

Принцип экономичности должен обеспечить рациональное использование средств на развитие персонала с тем, чтобы достичь максимально возможного эффекта по критерию "затраты-результат". При этом финансирование программ по развитию персонала не должно осуществляться по остаточному принципу после реализации целей с инновационной, маркетинговой, производственно-хозяйственной деятельности и т.д., в противном случае такой подход противоречит современному постулата в сфере менеджмента персонала "работники - ключевой актив компании".

Применение моделей, соблюдения определенных подходов и способов по развитию персонала должно осуществляться с учетом требований внутреннего и внешнего среды системы, а зарубежный опыт – в наибольшей степени приспособлен к отечественной действительности. Эти условия выполняются за соблюдение принципа адаптивности управления развитием персонала [7].

Применение инструментария по управлению развитием персонала должно носить комплексный характер, то есть охватывать все профессионально-квалификационные группы персонала, а также подразделения предприятия с учетом приоритетности и с отделением "ключевых" и "второстепенных" работников. Такой подход осуществляется в контексте теории двойственности рынка труда, когда первоочередное внимание уделяют высокопрофессиональным, квалифицированным, образованным работникам, на которых неудовлетворенный спрос на рынке труда, соответственно, на внутрикорпоративном т.д.; по "второстепенного" персонала, то их роль в обеспечении выполнения стратегических целей предприятия почти не значима, поэтому руководство не заинтересовано в удержании их на рабочих местах через имеющееся предложение.

1.2. Характеристика моделей управления человеческими ресурсами

Переходя к моделям развития человеческими ресурсами следует проследить эволюционный путь их развития, которые условно можно разделить на пять этапов [5]:

1. Использование трудовых ресурсов (конец XIX в. - 60-е гг. ХХ в.).

2. Управление персоналом (начиная с 20-х гг. ХХ в.).

3. Управление человеческими ресурсами (начиная с 50-х гг. ХХ в.).

4. Управление человеком (начиная с 60-х гг. ХХ в.).

5. Эффективность менеджмента персонала (начиная с XIX в.) [15].

Первый этап характеризуется тем, что управление и персонал стали рассматриваться с научной точки зрения.

Одни из первых работ в сфере научной организации труда, принадлежат В. Тейлору, который является начинающим научного управления, организации и нормирования труда, что отражено в работе "Принципы научного управления". В этот период работник рассматривался как второстепенный ресурс, "придаток" машины, то есть с потребительской точки зрения [18].

Смещение взглядов ученых на построение организационной структуры в качестве главного элемента рационализации труда и повышения его производительности происходит в контексте второго этапа и отмечено в трудах многих авторов. Они предлагают рассматривать работника с позиции его места в контексте организационной иерархии, выполняемых им функций, имеющихся обязанностей, нивелируя социальные аспекты менеджмента.

Переход к социально ориентированной управления происходит благодаря результатам экспериментальных исследований, которые положили основу для рассмотрения человека как главного ресурса предприятия с учетом личностных, психофизиологических, профессиональных качеств, что характерно для третьего этапа эволюции менеджмента персонала [8].

Относительно четвертого этапа, то в качестве главного субъекта и объекта предприятия выступает человек, который находится в контексте системы понятий «организация – семья», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом». В качестве основного фактора, влияющего на поведение людей, рассматривается организационная культура, формируется, исходя из интересов, ценностей, мотивов как управляющей, так и управляемой системы, а также обычаев, традиций, менталитета нации.

Пятый этап предусматривает определение председательствующей роли знаний и интеллекта работников при достижении социально-экономической эффективности деятельности предприятия, соответствует концепции интеллектуального капитала. Как отмечается во многих исследованиях, [7] менеджмент многих компаний стремится «заморозить» человеческий капитал, чтобы избежать увольнений или обойтись без внедрения инноваций. При таком подходе теряется способность квалифицированных кадров к саморазвитию, что негативно отражается на уровне конкурентоспособности продукции [19].

В общем виде модель характеризуется образом реального объекта в материальной или идеальной форме, создается для объектов, непосредственное изучение которых связано с определенными трудностями. Согласно определенных этапов автором отдельно такие модели развития персонала: техникоцентрическую, бюрократическую, социоцентрическую, партисипативную, ориентированную на знания.

Несмотря на то, что в экономически развитых странах четко прослеживается эволюция использования моделей развития персонала, на отечественных предприятиях по-разному относятся к специфике этого процесса [20]. Техникоцентрическая модель развития предполагает акцентирование внимания на развитии не персонала, а техники и технологии производства, использование "потогонной" системы организации труда, нивелирования внимания к нуждам работников. Основной целью развития производства выступает наращивание его объемов, тогда как ядро персонала составляют низко- и неквалифицированные рабочие, не имеющие никаких социальных гарантий со стороны государства [21].