Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Необходимость и задачи выбора модели управления человеческими ресурсами).pdf

Бюрократическая модель определяет развитие персонала только в пределах должностных обязанностей без апелляции к личностным потребностям и социальных аспектов функционирования коллектива.

Определение председательствующей роли морально-психологического климата в коллективе, развитие персонала не только с профессиональной точки зрения, но и как элемента социума предусматривает применение социоцентрической модели развития персонала [17]. Согласно ее сущности, развитие персонала необходим для повышения производительности труда, но только в контексте специфики развития других членов коллектива.

Сущность партисипативный модели развития персонала заключается в том, что работники вместе с менеджером по кадрам и непосредственным руководителем определяют векторы своего развития в контексте специфики деятельности предприятия, конъюнктурной позиции на рынке, стратегических ориентиров и тому подобное. При этом важным аспектом является ориентация на желание индивида развиваться [10].

Модель, ориентированная на знания, предусматривает расширение границ возможностей "ключевых" сотрудников в направлении их развития с тем, чтобы аккумулирование знаний и интеллекта способствовало повышению статуса предприятия, его рыночной имиджа, что, соответственно, ведет к организационно-экономической эффективности его деятельности. Накопление знаний происходит как на материальных носителях (электронных и бумажных документах), так и в головах каждого сотрудника [9]. Для эволюции экономики, известной знаниями (knowledge-driven economy), необходимо развитие и распространение информационных технологий, позволяющих трансформировать знания в информацию и в закодированном виде передавать их через коммуникационные сети.

По оценкам экспертов, в промышленно развитых странах примерно 40% ВВП уже сейчас создается на базе знаний, а успех национальной экономики определяется эффективностью в сборе и использовании знаний и технологий [16]. Вложения в знания, создание сетей знаний является ключевым фактором развития нововведений, а их распространение - источником производительности и развития персонала. В настоящее время происходит изменения парадигмы развития общества, а вместе с ней парадигма конечной образования.

Ее место занимает парадигма непрерывного обучения. Задача формирования мотивации человека к обучению в течение всей жизни становится наиболее актуальным, ведь от ее успеха зависит и темпы научно-технического прогресса, и развитие экономики нового типа (экономика знаний), и реализация концепции устойчивого развития общества [16].

Выбор модели развития персонала зависит от действия многих факторов, ведь абсолютное копирования зарубежного опыта ведет к ошибкам в управлении, поэтому с тем, чтобы выбранная модель была адекватна необходимо ее адаптировать к современным требованиям хозяйствования.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.

Настоящая революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента - управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяют три основных теоретических модели кадрового менеджмента [8]:

1. Менеджер по персоналу выступает в качестве попечителя своих работников, он заботится об обеспечении здоровых условий труда и благоприятной морально-психологической атмосферы в организации. Данную патерналистскую модель относят к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX в. Данная модель находит свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрин человеческих отношений [22]. В данной модели должностной статус менеджера по персоналу довольно низкий: он является клерком, который прошел подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогает линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

2. Менеджер по персоналу выступает в качестве специалиста по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, которые используют массовый низкоквалифицированный труд, его роль двояка: он осуществляет административный контроль над соблюдением наемными работниками условий трудовых договоров, ведет учет должностных перемещений; регулирует трудовые отношения в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение данных функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

3. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом очень большие, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в двадцатом столетии в корпорациях развитых стран [6]:

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что до сих пор так и не сложились ни единый корпус профессионального знания, ни общая профессиональная идеология этой управленческой дисциплины.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

Вступление управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

Глава 2. Особенности организационной модели управления человеческими ресурсами компании

2.1. Характеристика деятельности организации

ОАО «Сапран», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Состав организации включает: 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса – башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, то есть основной продукции завода, предназначенной для реализации. Кроме этого, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.

В структуру вспомогательного производства входя 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых:

• изготовление, ремонт, заточка и настойка инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;
• надзор за работоспособностью и ремонтом оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;
• обеспечение электрической и тепловой энергией, надзор и ремонт электрооборудования и тепловых сетей;
• внутрипроизводственная и внешняя транспортировка сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;
• складирование готовой продукции.

Конечный результат деятельности основных цехов – готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самого завода.

Обеспечивающее производство, включает информационное и административное обеспечение основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности.

Рассматриваемая организация работает на условиях полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов.

Организация функционирует в рамках стратегии организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает:

• маневренность, использование внешних ресурсов;
• диверсификацию бизнеса;
• расширение фундаментальных исследований;
• концентрацию усилий на реализации нововведений, в которой механизмы размещения рабочей силы ориентированы, как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды.

Основной рынок сбыта продукции – Москва – это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% - регионы России.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом.

Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т.д.

Организационная структура компании ОАО «Сапран» относится к одному из наиболее распространенных линейно-функциональных построений компании, которая чаще всего применяется различными организациями, работающими в разных областях. Линейное управление подразумевает разделение должностных обязанностей в компании таким образом, чтобы каждый работник организации был в большей степени нацелен на выполнение прямых производственных задач компании ОАО «Сапран».

В числе преимуществ данной системы – это ответственность, строго установленные обязательства, а также четкое распределение всех существующих обязанностей, полномочий и подотчетности. Оперативный процесс принятия важных решений, возможность поддерживать необходимую дисциплину привлекает руководство организации для формирования подобной структуры компании. Именно линейные полномочия в компании ОАО «Сапран» дали возможность сформировать стабильную и прочную организацию.

Таблица 1 - Основные технико-экономические и финансовые показатели работы ОАО «Сапран»