Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешняя и внутренняя среда предприятия: понятие и факторы).pdf

Глава 3. Рекомендации по защите организации от влияния факторов среды

Повышение эффективности реализации стратегии развития филиала BLRT Grupp рассмотрим на примере формирования стратегии перспективной инвестиционной политики экономического роста, а именно на примере изучения целей по увеличению объема продаж в сети.

Приведем стандартный алгоритм, представленный на рисунке 2.13

Миссия

Анализ внешней среды

Стратегические цели

Анализ внутренней среды

Задачи для достижения целей

Рис.13.Алгоритм разработки целей компании

Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала, на основе миссии, с учетом видения, а также анализу внешней и внутренней среды организации нужно определить стратегические цели, чего конкретно не хватает в данном стандартном алгоритме, или учтенные в нем ценности всей организации рассмотрим дальше.

Система сбалансированных показателей может быть использована разнопрофильными компаниями, ведь является гибкой и общей системой.

Проведем исследование из построения стратегической карты по планированию увеличения продаж в BLRT Grupp. Она должна быть направленна долгосрочный конечный результат и представлять систему причинно-следственных связей.

Результаты внедрения системы являются достаточно неоднозначными. С одной стороны, комплексность и всеобъемлющая системы отвечает ее стратегическому назначению, из другого - делает невозможной ее практическую реализацию. Поэтому критическим вопросом для внедрения сбалансированной системы показателей является поиск оптимального баланса между согласованием финансовых и нефинансовых показателей, сильных и слабых индикаторов, а также краткосрочных и долгосрочных показателей.

В современной динамической среде функционирования организаций разработка комплексной и целостной системы оценки эффективности и управления организацией имеет решающее значение. BSC действительно считается революционным инструментом, который дает полное представление об эффективности как стратегических бизнес-единиц, так и организации в целом.

На современном этапе систему сбалансированных показателей можно рассматривать как всеобъемлющий и комплексный инструмент контроллинга, направленный на систематическое отслеживание, измерение и повышение эффективности.

Результаты внедрения сбалансированной системы показателей в разнопрофильных организациях дают возможность отслеживать основные недостатки системы, изучение которых дало толчок новым разработкам и появлению разных модификаций системы. С осложнением бизнес- процессов и с ростом внутренней динамики гармонизация бизнес-процессов и сбалансированной системы показателей может стать критическим фактором достижения эффективности.

---

Таким образом, стратегическая карта — это управленческий инструмент, который способствует осуществлению стратегии и достижению целей.

В анализируемой компании сложилась определенная культура, есть свои ценности, которые тоже нужно учитывать при определении стратегических целей.

Реализация сбалансированной системы показателей является достаточно проблематичной для большой компании. Часто набор показателей воспринимается стратегическими бизнес-единицами как дежурный бюджет для выполнения. Четырех перспектив недостаточно для рассмотрения всех ситуаций, которые возникают в компании. Достаточно сложным является определение показателей для всех перспектив и их дальнейшее измерение.

Часто показатели могут противоречить друг другу. Важным является устранение таких противоречий и подбор показателей в соответствии со стратегией компании.

Для BLRT Grupp характерный высокий уровень ценовой конкуренции, и очень важно развивать дифференциацию и предложение наивысшего качества. Также очень важно не забывать работать на своего потребителя, ведь только он приносить прибыль для владельца франшизы.

Стратегическая карта поможет обозначить взаимосвязь всех процессов для достижения этих целей.

На основе полученной информации, сформулируем дерево стратегических целей, которое начинается с декомпозиции миссии (генеральной цели компании) на конкретно заданный стратегический период.

1) Генеральная цель компании – стать лучшим в мире.

Для достижения данной цели сформулируем цели первого уровня:

1. Повышение прибыли компании.
2. Повышение качества и быстроты обслуживания.
3. Борьба за здоровый образ жизни.
4. Развитие социальных ценностей.

Цели второго уровня:

Расширение сети на перспективных рынках; сворачивание сети в не перспективных регионах; развитие сети франчайзинга; снижение себестоимости продукции/услуг; снижение логистических издержек; повышение квалификации сотрудников; снижение времени обслуживания на 10%; повышение мотивации персонала; контроль на всех этапах; финансирование и широкое освещение научных исследований; разработка новой линейки ассортимента; юридическое сопровождение компании; благотворительность; развитие государственно-частного партнерства в развивающихся странах.

Таким образом, после формирования карт стратегических групп отрасли, можно сделать следующие выводы:

Портфельный анализ по матрицам BCG и Мак-Кинзи показал сбалансированность портфеля компании BLRT Grupp

---

Далее, перенесем вышеперечисленную информацию на рисунок 14 – дерево стратегических целей BLRT Grupp.

1.2.3 Контроль продукции на всех этапах

1.3.1 Финансирование и широкое освещение научных исследований

1. Cтать лучшим судостроительным предприятием в мире

1.3.3 Юридическое сопровождение компании за здоровый образ жизни

1.1.6 Повышение квалификации сотрудников

1.1.5 Снижение логистических издержек

1.1.4 Снижение себестоимости продукции/услуг

1.3.2 Разработка новой линейки ассортимента

1.1.3 Развитиефранчайзинга

1.4 Развитие социальных ценностей

1.3 Борьба за

клиентов

1.2 Повышение качества продукции и снижение сроков изготовления

1.1 Повышение прибыли компании

1.2.2 Повышение мотивации персонала

1.2.1 Снижение времени изготовления на 10%

1.4.1 Благотворительность по отношениюк детям

1.4.3 Развитие государственно-частного партнерства в развивающихся странах

1.1.2 Сворачивание сети в не перспективных регионах

1.1.1 Расширение сети на перспективных рынках

Рис. 14 – Дерево стратегических целейBLRT Grupp

Таким образом, после проведенного анализа, можно расписать стратегические альтернативы развития BLRT Grupp. Для дальнейшего роста компании:

В первую очередь, компания должна развивать активнее свою сеть, и сохранять на рынке лидирующие позиции. Основные стратегии развития в данной категории:

• разработка индивидуальной стратегии развития с помощью департамента поддержки;
• реализация проекта по обновлению оборудования, работающего более семи лет;
• внедрения нового фирменного стиля;
• поддержка в зоне риска с помощью департамента поддержки.

Далее, компания должна увеличить инвестиции в маркетинг, чтобы повысить, тем самым, узнаваемость бренда. Основные стратегии развития в данной категории:

• эффективная работа рекламного фонда (создание нового, запоминающегося продукта, создание эффективной рекламы на ТВ, билбордах, в сети Интернет);
• активный локальный маркетинг в регионах;
• проведение совместных акций со стратегическими партнерами такими.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ среды – это очень сложный процесс, который требует тщательного внимания ко всем факторам и явлениям, происходящим, как за пределами предприятия, так и внутри его. Если предприятие не будет знать среду, в которой функционирует, оно не сможет успешно существовать на рынке и добиться тех целей, которые служили фундаментом его зарождения. Именно по этой причине в стратегическом управлении предприятия главная роль отводится анализу внешней и внутренней среды.

---

Анализ внутренней среды организации называют управленческим анализом деятельности предприятия, бизнес диагностикой, анализом проблем. В дальнейшем будем использовать термин управленческий анализ. Управленческий анализ – это анализ состояния бизнеса компании, ее внутренних ресурсов и возможностей, ее сильных и слабых сторон. Управленческий анализ является составной частью SWOT-анализа, которая направленна на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

Если анализ внешней среды возлагается на отдел маркетинга, то управленческий анализ проводится руководством компании совместно с другими функциональными подразделениями. В ходе управленческого анализа устанавливается соответствие внутренних ресурсов и возможностей компании стратегическим задачам обеспечения конкурентного преимущества и удовлетворения будущих потребностей рынка.

Управленческий анализ необходим для: · разработки стратегии развития организации; · оценки привлекательности организации для инвестора; · определения рейтинга компании. Этот анализ способствует выявлению резервов и возможностей организации для адаптации к изменившимся условиям внешней среды. К тому же, результаты управленческого анализа помогают убедить людей в потребности проведения соответствующих изменений.

Грамотный и своевременный стратегический анализсреды позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов:

1. Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность).

2. Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

3. Внедрение ССП в оперативную деятельность.

Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

---

В 2018 г. Основные экономические показатели предприятия значительно улучшились в сравнении с аналогичными показателями 2017 г.

Выручка Общества увеличилась на 266,7 млн. Руб. Наибольший рост выручки пришелся на следующие виды деятельности:

реализация серийной продукции – на 136,5 млн. Руб. (9,1%)

послепродажное обслуживание – на 166,2 млн. Руб. (137,7%)

Эффективность использования трудовых ресурсов Общества выросла на 23,4% (выручка на 1 работника увеличилась до 1,9 млн. Руб.), а производительность труда основных производственных рабочих увеличилась на 11,5%. Производственную мощность в 2018 г. Удалось нарастить на 2,1%.

Значение EBITDA в 2018 г. Увеличилось на 250 млн. Руб. (115,2%), показатели рентабельности по ROA и ROE выросли до 12,2% и 28,6% соответственно.

Рентабельность по чистой прибыли составила 14,3%.

Активы Общества в 2018г. Увеличились на 518,6 млн. Руб. (23,8%). Рост активов на 38,5% профинансирован за счет заемных источников, в том числе за счет долгосрочного кредита Внешэкономбанка на 21% (108,5 млн. Руб.).

Таким образом, после формирования карт стратегических групп отрасли, можно сделать следующие выводы:

Портфельный анализ по матрицам BCG и Мак-Кинзи показал сбалансированность портфеля компании BLRT Grupp.

Таким образом, после проведенного анализа, можно расписать стратегические альтернативы развития BLRT Grupp.Для дальнейшего роста компании:

В первую очередь, компания должна развивать активнее свою сеть, и сохранять на рынке лидирующие позиции. Основные стратегии развития в данной категории:

• разработка индивидуальной стратегии развития с помощью департамента поддержки;
• реализация проекта по обновлению оборудования, работающего более семи лет;
• внедрения нового фирменного стиля;
• поддержка в зоне риска с помощью департамента поддержки.

Далее, компания должна увеличить инвестиции в маркетинг, чтобы повысить, тем самым, узнаваемость бренда. Основные стратегии развития в данной категории:

• эффективная работа рекламного фонда (создание нового, запоминающегося продукта, создание эффективной рекламы на ТВ, билбордах, в сети Интернет);
• активный локальный маркетинг в регионах;
• проведение совместных акций со стратегическими партнерами такими.

Далее, компании нужно провести мероприятия по улучшению сервиса и повышению рентабельности. Основные стратегии развития в данной категории:

• развитие и мотивация линейного персонала;
• повышение вовлеченности франчайзи;
• контроль качества продуктов;
• развитие системы обратной связи: введение стратегии «Впечатления и опыт клиентов»:

---