Файл: Основные функции менеджмента (Персонал в контексте управления человеческими ресурсами).pdf

Важнейшими направлениями современного управления персоналов и основными положениями концепции управления человеческими ресурсами выступают следующие положения:

1. Человек – решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации;
2. Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;
3. Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
4. Социальное партнерство и демократизация управления;
5. Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.

Таким образом, теоретический анализ подходов в современной практике управления необходимо не только учитывать содержательные аспекты данного феномена, но и ориентироваться на динамику потребностей общества, постоянно модернизировать условия осуществления профессиональной деятельности.

1.3 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом представляют систему целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал.

Методы это инструмент воздействия, использование которого может быть получено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их использования.

Методы управления можно разделить по признаку цели. Базаров Т.Ю. предложил следующую квалификацию управления персоналом:[5,с 124]

- формирования персонала;

- поддержания работоспособности персонала;

- обеспечения инновационного процесса.

Методы управления персоналом можно квалифицировать по признаку причины их появления:

- плановых мероприятий;

- экстренных мер.

Управления персоналом можно разделить в соответствии с масштабом их применения:

- управления предприятием в целом;

- управления отдельными группами;

- управления отдельными сотрудниками.

Методы управления персонала можно разделить в соответствии с признаками определенности:

- апробирование методы;

- экспериментальные методы.

Еще одна классификация методов управления персоналом связана с определением субъекта управления. По этому признаку можно разделить следующим образом:

- реализуемые специалистами управления персоналом;

- реализуемые службой управления персоналом совместно с руководителями подразделений;

- реализуемые руководителями подразделениями под контролем специалистов службы управления персоналом.

В зависимости от того какие средства используются для достижения управленческой цели, методы управления персоналом можно разделить на следующие группы:[10,с 47]

- административные методы. Эти технологии опираются на юридически закрепленные нормы, правила и стандарты;

- экономические методы. Данные методы связаны с использованием в качестве средства управления экономические выгоды;

- организационные методы. Этот вид связан с использованием ресурсов, которыми обладают организации, с целью управления персоналом;

- социально – психологические методы. Использование этих технологий наиболее выгодно для организации, как средств, лежащее в их основе, появляется с появлением самого персонала.

Формирование персонала – основная задача кадрового менеджмента не столько на старте развития организации, но и на протяжении всей деятельности предприятия.

Основная задача при управлении процессом формирования персонала – решение вопроса о структуре организации и соответственно о структуре персонала.

Виханский О.С.и Наумов А.И. полагают, что выбор структуры организации определен факторами – степенью сложности внешнего окружения и степенью динамичности факторов внешней среды[10,с 211].

В зависимости от того, какая организационная структуры выбрана для организации выстраивается модель структуры персонала.

Эта модель может быть спланирована из следующих парадигм планирования:

- организационное планирование – планирование персонала в соответствии с топографией организации;

- функциональное планирование – планирование персонала в соответствии с профессиональными функциями;

- статусное планирование – планирование персонала в соответствии с уровнями управления.

В соответствии с выбранной парадигмой планирования система кадрового менеджмента в организации решает следующие задачи планирования:

- определение последовательности формирования персонала;

- определение числа работников в соответствии с избранной структурой;

- определение источников привлечения персонала;

- определение затрат на формирование персонала.

Процедура оценки персонала лежит в основе многих направления деятельности кадровых служб. Отбор персонала, аттестация, выбор направлений обучения, формирование кадрового резерва, моделирование карьерных процессов – базовые технологии при оценке персонала.

Персонал современных предприятия погружен в процесс непрерывного образования. Это связано с несколькими обстоятельствами[14,с 98].

Уже в 1970 – е гг. западные работодатели начали воспринимать процесс обучения персонала в качестве особых инвестиций [15,с. 11].

Технологии обучения сотрудников связаны с определением базовой потребности в обучении персонала. В качестве основных потребностей выступают следующие показатели:

- подготовка сотрудников к работе в рамках стандартных внутриорганизационных технологий;

- командообразование. Цель такого обучения – создание единой команды, в которой возможно самостоятельное перераспределение деятельности и ответственности;

- развитие структуры профессиональной деятельности сотрудников;

- управленческая подготовка;

- подготовка к организационным инновациям.

Мотивация профессиональной деятельности представляет собой взаимосвязь качеств целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности.

Исследования проблем мотивации профессиональной деятельности имеет столетнюю история. Наибольший вклад в исследование мотивации персонала внесли специалисты США и Германии, где эти проблемы традиционно считаются важными для всей практики менеджмента.

Теоретическая сторона исследования мотивации труда представлена двумя группами теория – содержательными теориями мотивации и процессуальными теориями.

Содержательная теория мотивации (Маслоу А, Альдерфер К, Херцберг Ф) определят, какие именно мотивы и потребности реализуются в процессе трудовой деятельности.

Ориентируясь на положение этих теорий, практика кадрового менеджмента выработали несколько базовых направлений развития кадровых технологий:

1. Участие в решении вопросов, кусающих самой работы;
2. Консультирующее участие;
3. Участие в разработке проекта;
4. Неформальное влияние на решение;
5. Управления акциями.

В отличие от содержательной теории процессуальная теория мотивации (Врум В., Нердингер Ф, Бандура А.) направлена на исследование проблем организации мотивационного процесса, определения его направленности и интенсивности.

Организационные коммуникации представляют собой наиболее сложный объект технологического воздействия в организации.

Коммуникация – результат связи двух субъектов, при котором происходит качественное изменение информации.

Коммуникационные технологии могут быть созданы не только службами управления персонала, но и консалтинговыми фирмами.

Таким образом, исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод для эффективного функционирования организации необходима правильно построенная система управления персоналом, которая включает в себя подбор сотрудников, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, комплекс карающих мер.

2. АНАЛИЗ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Общая характеристика предприятия

Цель деятельности организации: получение прибыли, удовлетворение спроса покупателей.

Миссия :

1. Рост рыночной доли;
2. Усиления основных преимуществ бренда;
3. Фокус на прибыльность;
4. Развитие новых направлений;

Основными видами деятельности являются:

- розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами;

- ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования;

- розничная торговля в неспециализированных магазинах пищевыми продуктами, включая напитки и табачные изделия.

Основными приоритетными направлениями деятельности являются:

1. Рост рыночной доли;
2. Усиления основных преимуществ бренда;
3. Фокус на прибыльность;
4. Развитие новых направлений.

2.2 Организационная структура управления персоналом

В магазине «Домашние мелочи » действует линейно –функциональная структура управления персоналом.

Организационная структура управления представлена на рисунке 1.

Директор

Товаровед

Заведующий складом

Главный бухгалтер

Старший продавец

Кладовщик

Уборщики производственных помещений

Водитель

Продавцы

Бухгалтерия

Рисунок 1– Организационная структура управления персоналом

Таким образом, в магазине «Домашние мелочи» действует линейно – функциональная структура управления.

Руководителем является директор, основными функциональными обязанностями являются осуществление правового обеспечения, решения стратегических задач.

Основными функциональными обязанностями главного бухгалтера являются ведение бухгалтерского и налогового учета.

Отдел Бухгалтерии занимается анализом финансового состояния Магазина.

Старший продавец подчиняется непосредственно директору магазина, основными обязанностями являются руководство работы сменной.

К обязанностям продавцом относятся обслуживание клиентов.

Заведующий складом организует работу склада магазина.

Кладовщик организует работу с товаром и документами.

Товаровед руководствуется потребностями магазина и организует формирование ассортимента товарных групп.

Анализ трудовых показателей системы управления персоналом

Проанализируем основные трудовые показатели деятельности торговой компании в таблице 1.

Таблица 1– Характеристика движения трудовых ресурсов в динамике за 2014-2016 гг.

Как видно из таблицы, количество сотрудников постоянно растет, это связано с ростом объема выполняемой работы и расширением обслуживания в торговой компании. В целом среднесписочная численность персонала увеличилась на 23,3 % или 13 чел.

Коэффициент текучести кадров в 2016 году составляет 17 %, данный показатель снизился на 0,8 %, что является хорошим показателем, однако показатель текучести в целом превышает нормы 5 %. Коэффициент оборота по приему и выбытию снизился на 103,1 %.

Коэффициент оборота по приему кадрового состава вырос на 66,7 %, что является следствием увеличение среднесписочного кадрового состава.

В целом коэффициент стабильности составляет 68 % на протяжении 3 лет исследования.

Строгое соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, обеспечение стабильного кадров стало залогом достижения успеха работы торговой компании.

Анализ количественного и качественного состава персонала имеет большое практическое значение для диагностики систему управления персоналом на предприятии. Результаты анализа позволят разработать грамотную кадровую политику на предприятии, выявить сильные и слабые стороны, и как следствие определить направления для улучшения эффективности использования персонала.