Файл: Выбор стиля руководства в организации (АО «Спектрум+»).pdf

Соучаствующее (партисипативное) управление – это вариант современного стиля руководства, который активно обсуждается в научной литературе с 70-х годов. Его основными чертами являются:

- систематические совещания руководителя с подчиненными;

- искренность в отношениях между руководителем и подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- делегирование подчиненным ряда полномочий;

- участие работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

- создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т.д.

Перечисленные выше черты соучаствующего стиля руководства весьма привлекательны и современны, но не следует забывать о выводе, сделанном исследователями традиционных стилей руководства:

- лучшего стиля в руководстве нет;

- оптимальность же применения того или иного стиля определяется конкретной ситуацией.

Поэтому, и соучаствующий стиль может быть весьма эффективен, но, как и все остальные, лишь при определенных благоприятных условиях. Данный стиль работает при следующих факторах:

- при определенном уровне квалификации и зрелости коллектива;

- характере решаемых задач;

- личности руководителя.

1.2 Особенности управления командой

На особенности управления командой можно посмотреть с точки зрения четырех основных функций менеджмента: планирования, организации, руководства и контроля.

1. Планирование.

Определение цели - важная часть процесса планирования. Эффективные распоряжения имеют прозрачные и понятные всеми членами коллектива цели. Достаточно просто проверить понимание членами коллектива своих целей, - попросить их в письменном виде сформулировать цели команды, затем собрать ответы, проанализировать точность и согласованность формулировок. Если цели командой поняты неправильно, можно назначить собрание коллектива и просветить их.

1. Организация.

Организационные задания, связанные с управлением командой, включают выяснение вопросов власти и структуры. Одним из основных вопросов любой команды будет следующий: «Насколько большие ваши полномочия?» Если команда понимает степень ответственности перед коллективом, то ею уже принимались определенные решения и выполнялись определенные виды работ. Но даже если команда не самокерована, очень часто возникает вопрос о том, что она может и чего не может. Если для организационной культуры характерна поддержка участия работников в принятии решений и их независимости, то члены команды в такой организации будут иметь полномочия относительно того, какую работу и как ее выполнять. Причем очень важно рассмотреть вопрос полномочий как можно раньше, чтобы команда знала свои возможности и ограничения. Структурные вопросы также должны решаться внутри самой команды. Лидер команды назначается или его будет выбирать команда? Какие задания нужно решить, чтобы достичь поставленных перед командой целей? Какие самые эффективные и производительные способы выполнения работы? Кого назначат выполнять разные задания и как будут проводиться эти назначения? Вот на такие вопросы команды должны найти ответы.

1. Руководство и лидерство.

К наиболее важным вопросам руководства, которые придется решать любой команде, относятся следующие: какую роль отводится руководителю, как будет разрешаться конфликты и какие процессы общения будут использоваться. Руководитель команды играет немалую роль, направляя ее усилие. Но, если команда эффективная, руководитель команды все чаще становится не «ответственным работником», а помощником и инструктором. Для управления командой нужны определенные специальные знания, которые необходимы для понимания рабочих обязанностей команды. Немало важна и высокая коммуникабельность, это позволит облегчить участие в команде некоторым людям, создать мотивацию для высокой производительности, решать конфликты и достигать согласия по ключевым вопросам. Часто оказывается, что самое сложное в управлении командой - это человеческий фактор.

1. Контроль.

Два основных вопроса контроля управления командами звучат так: как будет оцениваться работа команды и какие типы систем вознаграждения будут использоваться? Так как в организациях чаще всего используют команды, системы оценки производительности и вознаграждения работников меняются.

Критерии оценки работы сотрудников нужно изменить так, чтобы они включали такой параметр, как умение работать в команде. Стоит оценивать не только индивидуальную работу, но и показатели работы человека в коллективе.

Например, в фирме Ideo, которая занимается промышленным дизайном, при оценивании работника учитываются мнения не только менеджеров, но и коллег, равных ему по положению.

Нужно рассмотреть также, как вознаграждаются усилия команд и их производительность. Поскольку команды в организациях используются все чаще, наблюдается рост применения поощрительных систем вознаграждений. Один из самих популярных подходов к стимулированию групп - это система участия в прибылях, что предусматривает участие членов группы у прибыли, полученной в результате усилий всей группы. При таком подходе вознаграждение непосредственно связано с производительностью. Если команда добивается успеха, то ее членов вознаграждают. В организациях, построенных на основе команд, также используют разные типы вознаграждений, например, разовые премии, системы стимулирования команд, программы признания взноса работников, а также неформальное признание внутри команды.

Например, в главном офисе страховой компании Aid Association for Lutherans, члены команд получают надбавку к зарплате в меру приобретения и использования новых умений и навыков. Но в Dial Corporation, где используют региональные команды, которые состоят из специалистов по маркетингу, финансам, представителя по обслуживание клиентов и торговых агентов, отдельных работников вознаграждают в зависимости от их индивидуального взноса, измеряемого за результатами, которые сравнивают с поставленными целями, и от результатов деятельности команды, которые измеряются объемами продаж, точностью прогнозов продаж и прибыльностью. Но, какой бы подход не использовался, в первую очередь сама команда должна решать, какие типы вознаграждений и признания наиболее важны.

Выделим типы навыков, которые используются при управлении командой:

- для выражения мнений и идей, для стимулирования обслуживания, задаются нужные вопросы;

- руководителю необходимо внимательно прислушиваться к предложениям и идеям;

- необходимо привлекать к обсуждению скромных и робких членов команды;

- создавать неофициальную обстановку, открыто выражать свои мнения;

- применять метод согласия для поиска решений по основным проблемам команды.

- привлечение членов команды к участию в постановке целей.

- устанавливать правила и нормы проведения собраний, минимизирующие потерю времени на групповых собраниях;

- побуждать людей к уважению друг друга;

- замечать случаи неправильного или некорректного поведения, немедленно принимать меры.

- гордиться достижениями команды;

- использовать одобрение, признание, должностные назначения для создания ситуации успеха членов команды, развитие их мотивации к труду.

1.3 Тенденции выбора стиля руководства при рыночном управлении компанией

По мнению Ф. Тейлора, «управлять - это значит знать точно, что предстоит сделать и как это сделать самым лучшим и дешёвым способом»^[1].

Руководитель порой испытывает определенные трудности в выборе стиля руководства, который бы удовлетворил всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается «подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение»^[2].

На формирование стиля руководства сказывается «уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других)»^[3].

Для осуществления контроля над ситуацией руководитель определяет следующие переменные.

1. Отношения руководителя с подчиненными.

Данная «переменная отражает уровень поддержки, уважения и доверительности, испытываемых и проявляемых подчиненными по отношению к руководителю»^[4].

1. Структурированность работы.

Данная переменная указывает на уровень решаемых группой проблем или выполняемых ими заданий, может измеряться рядом составляющих, например:

- «ясность цели, т.е. степень, с которой проблема или задание четко сформулированы и доведены до исполнителей;

- множественность средств по достижению цели, т.е. степень возможности, использования различных способов достижения цели;

- обоснованность решения, т.е. степень приближенности полученного решения к тому, что ожидалось при постановке задания;

- специфичность решения, т.е. степень возможности возникновения альтернативных решений»^[5].

В условиях структурированности работы у руководителя возникает более четкое понимание, что и как делать, и он получает больший контроль над исполнителями.

1. Должностные позиции руководителя.

Данная переменная указывает на уровень формальной власти руководителя, которую он получает на основе занимаемой позиции, т.е. должности. Например, достаточность этой позиции, чтобы вознаграждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Стиль управления, направленный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, более подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить нужный уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, то люди в основном благожелательно выполнят предъявляемые к ним требования. В этих условиях «ориентация на организационную сторону может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще ниже. Ориентация же на человеческие отношения может повысить влияние руководителя и улучшить его отношения с подчиненными»^[6].

Рассмотрим модель, которая описывает зависимость стиля руководства от ситуации, предложенную Т. Митчел и Р. Хаус. В данной модели исполнители стремятся к достижению целей организации, при условии получения какой-то личной выгоды. Поэтому главная задача руководства - пояснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы, устранить помехи на пути ее осуществления, оказать нужную поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «увлекаться», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, выделяют пять стилей управления:

- Руководитель самостоятельно на основе имеющейся информации принимает решения.

- Суть проблемы руководитель сообщает подчиненным, слушает их мнение, принимает решение.

- Руководитель доводит проблему до подчиненных, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их мнений принимает собственное решение.

- Руководитель и подчиненные совместно обсуждает проблему, в результате вырабатывают общее мнение.

- Руководитель постоянно работает с группой, вырабатывают коллективное решение или принимают лучшее решение, независимо от его авторства.

При выборе стиля руководства пользуются следующими основными критериями:

- наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

- уровень требований, предъявляемых к решению;

- четкость и структурированность проблемы;

- степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

- вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

- заинтересованность исполнителей в достижении целей;

- степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от данных критериев, руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления. Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем личности руководителя.

Все рассмотренные модели ситуационного менеджмента основное внимание обращают на воздействие внешних факторов и, дополняя друг друга в понимании сущности управления, предлагают различные стили руководства и обосновывают эффективность их применения.

2. Анализ стиля управления, применяемого в АО фирма «Спектрум+»

2.1 Характеристика организации АО «Спектрум+»

В данной курсовой работе исследуем акционерное общество «Спектрум+». АО фирма «Спектрум+» является юридическим лицом и действует на основании Устава предприятия и законодательства Российской Федерации с 2000 года. Права и обязанности юридического лица АО «Спектрум+» приобрело с даты его регистрации 17.05.2000 г.