Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Анализ кадровой стратегии организации бюджетной сферы на примере ГАУ РК «Театр оперы и балета»).pdf

ГАУ РК «Театр оперы и балета» сокращенно ТОиБ РК был открыт 26 августа 1958 года постановкой оперы П. Чайковского. Театр не только удовлетворяет потребность общества в классическом искусстве, но и формирует зрительский вкус, позволяет публике знакомиться с лучшими достижениями мирового музыкального театра. Знакомство публики с этим контекстом - одна из главных задач театра, через который государство осуществляет свою социальную миссию в сфере культуры.

Миссии: театр осуществляет просветительскую деятельность, исполняя редкие для репертуара отечественных театров произведения, приглашая выдающихся солистов и постановщиков.

ГАУ РК «Театр оперы и балета» вправе оказывать государственные услуги, а именно, продажу билетов на спектакли.

Для получения государственной услуги граждане осуществляют покупку театрального билета. Покупка билета может производиться:

- путем личного обращения в билетную кассу театра с указанием названия спектакля и даты его показа. Выбор места в зрительном зале производится заявителем самостоятельно при условии наличия мест;

- посредствам телефонной связи и e-mail заявитель может забронировать желаемые места на спектакль с условием выкупа билетов за 2 дня до начала спектакля.

Результаты изучения воздействия факторов на деятельность организации ГАУ РК «Театр оперы и балета» оформим в таблицу 1.

Таблица 1 - Факторы, воздействующие на деятельность ГАУ РК «Театр оперы и балета»

№ п./п.	Наименование фактора	Характер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)
Прямые факторы
1.1.	Поставщики	Поставщики обеспечивают театр не только коммунальными услугами, но и необходимыми атрибутами для выступления актеров. Данный фактор оказывает важное прямое влияние на деятельность театра.
1.2	Покупатели	Покупатели в данном случае выступают зрители театра. Именно на них ориентируется театр при составлении репертуара спектаклей на сезон. Ведь, если, пьеса или спектакль не будет пользоваться спросом, то зрители не будут покупать билеты.
1.3	Конкуренты	Конкурентами театра выступают другие театры, которые находятся в пределах города, а также кинотеатры и приезжие театры из других городов.
1.4	Государственная политика	Государственная политика оказывает также прямое воздействие на деятельности театра. Если театр не будет получать государственную поддержку, то многие театры закроются, так как коммерческая деятельность от продажи билетов не покрывает расходы театра.
Косвенные факторы
2.1	Сезонность	Сезонность оказывает на театр косвенное воздействие. Например, во время летних каникул многие уезжают из города или предпочитают проводить время в парках, а не в театре. Следовательно, падает спрос на билеты в театре.
2.2	Научно-техническая среда	Каждый театр старается быть современным и использовать новые технологии в своих постановках. Чем ярче и красочнее постановка в театре, тем выше спрос на услуги театра.
2.3	Инновации	Молодое поколение предпочитает проводить время за компьютерными играми, играя в квесты или смотреть фильмы в кинотеатрах. Отсюда следует, что спрос на услуги театра у молодежи невелик.

Таким образом, можно сделать вывод, что факторы воздействия оказывают прямое и косвенное влияние на деятельности театра. Однако ГАУ РК «Театр оперы и балета» в своей деятельности необходимо обращать внимание на все факторы, чтобы получить положительные финансовые результаты от своей деятельности.

2.2 Анализ численности и структуры персонала

Анализ внутренней среды организации основывается на анализе организационной структуры и управления персоналом.

Анализируемое предприятие Театр имеет матричную систему управления, которая предполагает принцип множественного подчинения.

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ГАУ РК «Театр оперы и балета»

Причины использования такой организационной структуры в том, что эта самая подходящая структура для театра. Во-первых, каждый спектакль (проект), разрабатываемый театром уникальный, работа над ним не должна носить рутинный характер; во-вторых, имеет место частая смена технологий и материалов; в-третьих, работа над проектом ведется в ограниченное время, для решения творческих проблем требуются усилия группы.

Основной сложностью в реализации матричного принципа является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд. Для организационной структуры матричного типа требуются руководители высокой квалификации, постоянно повышающие свой уровень. Для рассматриваемой организации это является основной проблемой.

Проведем анализ численности персонала ГАУ РК «Театр оперы и балета». С каждым годом происходит увеличение персонала. Численность и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Численность и структура персонала по категориям 2013-2015 гг.

Категории персонала	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Руководители	1	1	1
Специалисты	3	4	5
Служащие (актеры)	17	60	64
ИТОГО:	20	65	70

На рисунке 2 приведены данные по распределению численности персонала ГАУ РК «Театр оперы и балета» по категориям в 2013-2015 годах.

Рисунок 2 – Структура персонала по категориям, чел.

Основную категорию персонала ГАУ РК «Театр оперы и балета» занимают актеры. Динамика стабильна, значительных отклонений за 2013-2015 гг. не наблюдалось.

На рисунке 3 приведена структура персонала по уровню образования.

Рисунок 3 – Структура персонала по уровню образования

Исходя из данных, представленных на рисунке 3, следует, что сотрудники с высшим образованием преобладают в организации. Доля работников с высшим образованием находится в пределах 57-65%. Со среднеспециальным показатели снижаются. В 2014 г. лишь 35 % персонала имели данные показатели. Результаты анализа структуры персонала рассматриваемой организации по половому признаку (рисунок 4) позволяют констатировать, что в организации работают преимущественно женщины. Однако, их преобладание невелико: 55% к 45% мужчин. Данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рисунок 4– Структура персонала компании по полу

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в организации. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудовой мотивации в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой мотивации работников.

Проведем анализ структуры персонала по стажу работы (табл. 3).

Таблица 3 – Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	2013 г.	2014 г.	2015 г.
Менее 1 года	15	43	4
1-3 года	5	20	63
Более 3 лет	0	2	3

Анализ структуры персонала по стажу работы в ГАУ РК «Театр оперы и балета» показывает, что основную часть (в среднем 60%) занимают работники, проработавшие более двух лет. За рассматриваемый период их удельный вес немного увеличился.

Проанализируем показатели текучести кадров ГАУ РК «Театр оперы и балета» (табл. 4).

Таблица 4- Текучесть кадров (чел.)

Показатели текучести кадров	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Отклонение, чел.
Показатели текучести кадров	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2014/2013	2015/2014
Уволено, из них:	3	6	5	3	-1
Уволившиеся по собственному желанию	2	4	5	2	1
Уволившиеся по нарушению трудовой дисциплины	1	2	0	1	-2
Уволившиеся по решению судебных организаций	0	0	0	0	0

Из таблицы видно, что большинство работников увольняются по собственному желанию. В 2015 г. не было случаев увольнения за нарушения дисциплины или по решению судебных организаций.

Для более эффективного использования персонала предприятия применить внедрение новых кадровых технологий.

Глава 3. Выбор кадровой стратегии развития организации ГАУ РК «Театр оперы и балета»

3.1 Основные направления кадрового стратегического развития

Для оценки эффективности стратегического развития персонала предприятия был применен метод анкетирования.

В марте-апреле 2017 г. было проведено анкетирование персонала организации ГАУ РК «Театр оперы и балета». Приведем анализ результатов анкетирования.

Было опрошено 20 человек.

Из них -15 актеров и 5 специалистов.

На вопрос: «В какой степени Вас удовлетворяет Ваша работа?» 5 респондентов ответили, что полностью удовлетворяет и 5 респондентов ответили, что совсем не удовлетворяет. Остальные либо затруднились ответить, либо ответили, что скорее не удовлетворяет, чем удовлетворяет.

На вопрос: «Какие элементы системы оплаты труда применяются в Вашей организации?» ответы разделились следующим образом:

Рисунок 5 – Ответы на вопрос: «Какие элементы системы оплаты труда применяются в Вашей организации?»

Из рисунка 5 видно, что 11 человек получают премии по итогам года и только один человек – надбавки, это сотрудник аппарата управления. Социальные выплаты отсутствуют в организации.

Респонденты следующим образом оценили систему стимулирования в организации:

1. На хорошем уровне – 2 чел.

2. Ее необходимо совершенствовать – 13 чел.

3. Труд не стимулируется вообще – 5 чел.

Таким образом, большинство респондентов считают, что систему стимулирования необходимо совершенствовать.

На вопрос: «Какие стимулы для плодотворной работы Вы бы хотели иметь для себя?», респонденты ответили следующим образом:

Рисунок 6 – Ответы на вопрос: «Какие стимулы для плодотворной работы Вы бы хотели иметь для себя?»

Как можно видеть из рисунка 6, 7 респондентов предпочитают премии для плодотворной работы и 9 респондентов – повышение заработной платы.

Большинство респондентов считают, что денежное вознаграждение является идеальным стимулом в работе.

Систему морального стимулирования оценили как неудовлетворительную. Ни одного респондента не устраивает система морального стимулирования.

На вопрос: «Принимает ли участие коллектив организации в определении форм стимулирования их труда?» почти все респонденты ответили, что нет.

Респондентов попросили описать требования к хорошей работе. Требования распределились следующим образом:

Рисунок 7 – Ответы на вопрос: «Требования к хорошей работе»

Как видим из рисунка 7, 8 человек хотят иметь вознаграждение по итогам работы, 4-х человек интересуют гарантии занятости, 7 человек хотят иметь возможность обучаться при поддержке предприятия и 1 человек хочет реализовать через свой труд все способности и достоинства.

Системы поиска и отбора персонала в организации, адаптации персонала, аттестации и оценки, а также система обучения персонала на предприятии было оценены на низком уровне. Адаптация на предприятии происходит стихийно, а система обучения включает только курсы повышения квалификации для специалистов и руководителей.