Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (ООО «СнабСервис»).pdf

2.3. Анализ численности и движения персонала

Проводимая кадровая политика направлена на повышение требовательности при подборе кадров и приеме персонала на работу, усовершенствование кадрового делопроизводства, порядка учета, движения и отчетности, системы обучения и повышения квалификации персонала, на проведение эффективной работы по формированию действенного резерва кадров. В управлении вошло в систему замещение руководящих работников на период длительного отсутствия исключительно специалистами из резерва, ежегодно проводится аттестация кадров, решаются и другие вопросы с кадрами.

Проведем анализ численности персонала «СнабСервис». В «СнабСервис» с каждым годом происходит увеличение персонала. Численность и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Численность и структура персонала по категориям 2013-2015 гг.

На рисунке 2 приведены данные по распределению численности персонала «СнабСервис» по категориям в 2013-2015 годах.

Рисунок 2 – Структура персонала по категориям, %

Основную категорию персонала «СнабСервис» занимают специалисты. Динамика стабильна, значительных отклонений за 2013-2015 гг. не наблюдалось.

На рисунке 3 приведена структура персонала по уровню образования.

Рисунок 3 – Структура персонала по уровню образования

Исходя из данных, представленных на рисунке 3, следует, что примерное равное число работников имеют высшее и среднеспециальное образование. Доля работников с высшим образованием находится в пределах 57-65%. Со среднеспециальным показатели снижаются. В 2014 г. лишь 35 % персонала имели данные показатели. Результаты анализа структуры персонала рассматриваемой организации по половому признаку (рисунок 4) позволяют констатировать, что в компании работают преимущественно женщины. Однако, их преобладание невелико: 55% к 45% мужчин. Данное соотношение в течение последних трех лет практически не меняется.

Рисунок 4 – Структура персонала компании по полу

Данный фактор оказывает значительное влияние на особенности, процедуры управления в компании. Он также может являться основным фактором, определяющим особенности трудового стимулирования в рассматриваемой организации и влиять на эффективность управления действующей системой стимулирования работников.

Проведем анализ структуры персонала по стажу работы (табл. 3).

Таблица 3 – Структура персонала по стажу работы

Анализ структуры персонала по стажу работы в «СнабСервис» показывает, что основную часть (в среднем 60%) занимают работники, проработавшие 1-3 года. За рассматриваемый период их удельный вес немного увеличился.

Проанализируем показатели текучести кадров в «СнабСервис» (табл. 4).

Таблица 4- Текучесть кадров (чел.)

Из таблицы видно, что большинство работников увольняются по собственному желанию. В 2015 г. не было случаев увольнения за нарушения дисциплины или по решению судебных организаций.

Для эффективного использования персонала предприятия рекомендуем внедрение новых кадровых технологий.

Отдел по работе с персоналом справляется с поиском новых сотрудников.

Сотрудников нанимает специалист по кадрам. Он дает объявления в местные газеты и Интернет-сайты. Также за долгое время работы специалист по кадрам разработал базу данных, где находятся резюме потенциальных кандидатов.

Однако можно рекомендовать отделу по работе с персоналом не только отбирать и нанимать новых сотрудников, но и управлять их карьерой, способствовать росту профессионализма и карьеры сотрудника.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на основе оценки их трудовой деятельности

3.1. Стратегические и оперативные меры по повышению мотивации и вознаграждения персонала

Стратегия мотивационного управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления. Стратегическая система оптимального стимулирования труда должна учитывать стадию, на которой находится организация: становление, функционирование, развитие и внешние ограничения системы оптимального стимулирования труда (правовую, экономическую, социальную, политическую среду, а также факторы технологического развития отрасли, экологические и социокультурные факторы).

Основные ценности стратегической системы оптимального стимулирования труда:

1) каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд;

2) система оптимальной мотивации труда должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду;

3) система оптимального стимулирования труда должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач; система оптимальной мотивации труда должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

К стратегическим мероприятиям по повышению стимулирования персонала «СнабСервис» относятся нематериальные (моральные) направления мотивации.

Рекомендуем в «СнабСервис» использовать такие нематериальные направления мотивации персонала как конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии».

Конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии» предлагаем проводить среди всех категорий персонала.

Оперативные меры по повышению стимулирования персонала включают в себя разработку материальных мероприятий поощрения персонала, например, мотивационные выплаты, повышение заработной платы.

Предложения по внедрению системы материальной мотивации в «СнабСервис».

1. В «СнабСервис» необходимо установить оплату за работу сверх нормы труда. К ней относятся различные виды мотивационных выплат: доплата за совмещение профессий, за работу с меньшей численностью работников, чем положено по норме, за расширение зон обслуживания, премии за высокое качество работы, за экономию различных видов ресурсов и т.п.

2. Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре компании и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может устанавливать индивидуальные условия оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

3. Оплата труда зависит не только от непосредственного выполнения работы, но и многих других факторов, в современных условиях приобретающих особую важность.

- система материального стимулирования в компании должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли (фонда материального поощрения);

- надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов;

- доплаты за уровень занятости в течение смены;

- надбавка за высокое качество оказываемых услуг, выполнение срочных и ответственных заданий выплачиваются из фонда руководителя. Величина и период установления этой надбавки определяются соответствующими начальниками отделов «СнабСервис».

3.2. Разработка системы заработной платы на основе результатов труда

Самый эффективный способ стимулирования персонала является рост заработной платы. Предлагаем в «СнабСервис» разработать систему заработной платы, основанную на оценке результатах труда работника.

Категории персонала «СнабСервис», классифицированные нами на основной, обслуживающий и управленческий персонал представлены в табл. 5.

Таблица 5 -Категоризация персонала «СнабСервис»

Для составления данной таблицы были использованы должностные инструкции персонала «СнабСервис».

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них в компании.

Классификация рабочих мест (должностей) в «СнабСервис» происходила по методу балльных оценок.

Экспертная группа (внешние и внутренние консультанты) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы: Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей).

Таблица 6 - Ключевые факторы значимости при оценке должности