Добавлен: 12.03.2024
Просмотров: 32
Скачиваний: 0
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
1.2. Теоретические подходы к изучению корпоративной культуры
1.3 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры
Глава 2. Мотивационный механизм корпоративной культуры
2. 1. Цели и источники воздействия на персонал
Важно отметить, что ценности корпоративной культуры часто зависят от личных ценностей руководителей организации, которые занимаются ее формированием. На всех стадиях ее развития личная культура руководителя компании – его личная вера, ценности и стиль поведения - во многом определяет культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
2.2 Формы мотивации
В корпоративном менеджменте существует много форм мотивации. В научной литературе их объединяют в 4 группы:
1) косвенная мотивация (это условия работы и предоставление отпуска, наличие, размер и состав социального пакета, гибкий график работы, удобство транспортной досягаемости и т.д.);
2) организационная - мотивация целями, участием, делегирование полномочий и ответственности;
3) моральная мотивация - это психологический климат в коллективе, общественное признание и признание заслуг, одобрение сослуживцев, карьерный рост, социальный статус;
4) материальная мотивация - премии, надбавки, налоговые льготы и т.д.
Мотивация представляет собой процесс создания условий, направляющих поведение человека в нужном организации направлении, способствующих проявлению заинтересованности, добросовестности и старательности при реализации воздействий управляющей системы.
В основе управленческого воздействия лежит функция активизации работника, включающая:
- мотивирование;
- стимулирование;
- воодушевление.
Мотивы бывают внутренними, порожденными отношением человека к той или иной деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него факторов окружения, не зависящих от человека. Внешние мотивы называются стимулами (греч.) - заостренная палка, которую использовали в древности, чтобы погонять животных. Стимулы могут быть материальными (повышение заработной платы, премии) или нематериальными (слава, почет, похвала от руководства). Внутренними мотивами могут выступать любовь к профессии, стремление к самообразованию.
Воодушевление имеет под собой идеологическую основу, когда некая сформировавшаяся благодаря своеобразной системе ценностей цель заставляет человека пренебречь большинством разумных в обычных условиях доводов и даже терпеть лишения, отказавшись от комфорта, сна, отдыха, карьеры ради ее достижения. Можно привести массу примеров проявления воодушевления в творческой среде, когда, например, композитор или поэт создает гениальное произведение на одном дыхании.
Если рассматривать процесс воодушевления с позиций менеджмента корпорации, то его главным результатом, безусловно, нужно считать проявление такого феномена, как энтузиазм, благодаря которому многократно возрастает эффективность труда. То есть при тех же самых затратах цель достигается в кратчайшие сроки.
2.3 Реализация мотивации
В корпоративной культуре мотивация персонала реализуется в рамках процесса управления человеческими ресурсами. Для управления человеческими ресурсами главными становятся ценности и моральные установки работников (а не просто их навыки и умения), которые должны быть сопоставимы с целями и ценностями компании. Работники всегда ищут личного удовлетворения от работы, но за последнее десятилетие изменилось его содержание. Требования к корпоративной культуре, говорящие о возможности для людей быть ближе к своим ценностям, предполагают гибкость требований компании. Деятельность организаций сейчас в большей степени базируется на работе в командах, чем когда-либо. Работа в команде может способствовать колоссальному успеху.
Современный этап развития экономической практики отдает приоритет социально-гуманитарным составляющим развития, стремясь соотнести себя с общемировыми тенденциями. Это значит, что индивид, предлагающий компании свой труд, не намерен рассматривать себя как вспомогательный элемент в организации, напротив, он хочет быть основным, иметь персональную роль и постоянно ощущать свою значимость, а для этого его нужно хвалить, благодарить и планировать перспективы его карьерного роста. Резко снижает мотивационную эффективность отсутствие периодических оценок и прогнозов на будущее.
В настоящий момент большинство компаний пришли к пониманию необходимости вкрапления в структуру своего управления департамента корпоративных отношений, причем на уровне вице-президента. При этом к его функциям предполагается отнести:
- работа с органами власти;
- формирование эффективных коммуникационных каналов в компании и управление их информационными потоками;
- взаимодействие с акционерами, советом директоров и сотрудниками;
- поддержание хороших отношений конкурентами;
- организацию корпоративных праздников и корпоративных семинаров;
- анализ конкурентоспособности организации;
- предотвращение конфликтов внутри компании;
- развитие связей с общественностью, формирование репутации и положительного имиджа компании;
- реализацию социальных проектов и программ.
Подытоживая все изложенное, необходимо отметить, что переоценить роль корпоративной культуры в создании благоприятной, комфортной для бизнеса деловой среды практически невозможно. Понимание необходимости развития корпоративных отношений в компании и управления ими есть неотъемлемая составляющая цивилизованного предпринимательства в современной экономической практике.
Глава 3. Анализ корпоративной культуры в компании «Zappos»
Интернет-магазин обуви Zappos, который за 10 лет вырос из компании с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой №1 в мире. Западные руководители и менеджеры, когда хотят описать стиль бизнеса, заточенный на могуществе корпоративной культуры, часто говорят всякими выражениями вроде «Zappos-like» или «Zappos-style».
Компанию Zappos ставят в качестве примера и образца для подражания по формированию корпоративной культуры. В книгах есть примеры особых правил, законов и обычаев корпоративной атмосферы обувного гиганта, которые действительно удивляют.
Правила корпоративной культуры в компании Zappos:
1. При приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. На собеседовании просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни. Все проходит в небольшом зале, который украшен в торжественном стиле, звучит музыка, стоят столы с напитками и угощениями.
2. После приема на работу всем сотрудникам предстоит пройти четырехмесячный курс обучения. Соискатели изучают историю компании Zappos, вместе ходят в походы и путешествуют. Каждый сотрудник компании от уборщика до СЕО должен две недели проработать в колл-центре «на телефоне» — для того, чтобы понять клиентов и научиться ориентироваться на желания последних.
3. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2.000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. На это идет маленький процент соискателей.
4. Компания поддерживает и развивает необычную и главное уютную для сотрудников атмосферу в офисе. Каждый может оформить свое работе место так, как ему хочется. В офисе Zappos можно встретить шагающих роботов, предлагающих попкорн, площадку для гольфа и многое другое.
5. Любой человек может посетить офис Zappos, который расположен в Лас-Вегасе — для этого нужно записаться на экскурсию на сайте. Даже можно даже заглянуть к СЕО компании Тони Шею. Все посетители офиса на несколько часов становятся сотрудниками Zappos и могут чувствовать себя как дома.
6. При входе в внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль, но и нужно вписать имя сотрудника по фотографии. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников.
7. Все рассказы сотрудников компании попадают в специальную книгу «Zappos Culture Book». Эту книгу может получить совершенно бесплатно любой желающий — компания отправит вам ее по почте. Для получения книги нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com.
8. Компания предлагает своим поставщикам и партнерам специальный веб-сервис, с помощью которого можно отслеживать абсолютно все финансовые и логистические показатели компании. Поставщики видят данные по продажам, загруженность складов, средний срок доставки обуви и многое другое. Эта полная открытость создает атмосферу невероятного доверия — не зря в очередь на заключение контрактов с Zappos стоят десятки мировых брендов.
9. На столе каждого сотрудника компании есть набор открыток, которые предлагается рассылать покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают простым покупателям приятного путешествия и интересуются мнением по поводу обуви.
Можно выделить такие основные факторы, которые помогают сотрудникам, становились патриотами своей организации:
- позитивное отношение руководителей к работникам;
- наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;
- объективная оценка достижений работника;
- возможность профессионального и карьерного роста;
- правильный психологический климат в коллективе;
- ощущение важности выполняемой работы.
Так как руководство компании Zappos ожидает положительного отношения работников к клиентам, то оно само положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.
Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Корпоративная культура играет важную роль в функционировании любой организации. Так как придает уверенность работников в том, что выполняемая работа важная для роста и успеха организации. Так же работники, которых только приняли на работу, смогут легко адаптироваться к новому коллективу, если будут знать основы корпоративной культуры в этой организации. В-третьих, корпоративная культура эффективно стимулирует самосознание и самоощущение работника, который выполняет поставленные задачи.
Конкретного определения понятия «корпоративной культуры» нет, но рассмотрев базовые понятия можно сформулировать следующее определение: «Корпоративная культура - это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации».
Высшее руководство в организации несет ответственность за формирование корпоративной культуры в организации, так как их действия влияют на стиль управления и особенности поведения работников. Важно поставить цель какой должна быть корпоративная культура. Тема «Корпоративная культура в организации» сейчас находится на достаточно высоком уровне разработки, но есть проблемы, которые требуют решения.
Повысить уровень корпоративной культуры можно:
· обучая высшее руководство основам формирования корпоративной культуры и правилам управления персоналом;
· разработав и внедрив системы социального обеспечения;
· создав атмосферу, которая поможет раскрыться каждому сотруднику и будет способствовать личному росту;
· создав традиции внутри коллектива;
· создав специальные программы адаптации персонала к корпоративной культуре в конкретной организации.
Это позволит добиваться как краткосрочных, так и долгосрочных целей, которые были поставлены руководством в организации. Одним из важных условий организационного успеха – это способность адаптироваться к изменениям. Важно, чтобы на каждом уровне управления персонал выбирал правильные методы активизации персонала, как на уровне низшего ряда исполнителей, таки на уровне топ-менеджера. Главным критерием их правильного подбора служит успешная проекция в ту конкретную среду, которая сформировалась в организации под общим понятием "корпоративная культура".
Библиография
1. Виханский, О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - М.: Экономист, 2005. – 504 с.
2. Грошев, И.В. Корпоративная культура / И.В. Грошев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 588 с.
3. Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2005. - 56 с.
4. Жариков, Е.С. Психология управления / Е.С. Жариков. - М.: Проспект, 2012. - 298 с.
5. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура и PR / Э.А Капитонов, А.Э. Капитонов. - М: ИКЦ «Март», 2013. - 352 с.
6. Колесников, А.В. Корпоративная культура современных организаций. Курс лекций / А.В. Колесников. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 448 с.