Файл: Процессы принятия решений в организации (АО «Сапран Групп»).pdf

2.1 Анализ и оценка эффективности действующей системы принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп»

АО "Сапран Групп" действует с 4 мая 2008 г.. Основным видом деятельности является «Деятельность консультативная и работы в области компьютерных технологий», зарегистрировано 14 дополнительных видов деятельности. Организации присвоены ИНН 7725637086, ОГРН 1087746598510, ОКПО 86439171.

В АО «Сапран Групп» сложилась линейно-функциональная структура управления, а именно: на предприятии используются не только линейные связи, а кроме них между подразделениями и сотрудниками, которые находятся на различных управленческих уровнях, налажено функциональное взаимодействие.

Организационная структура АО «Сапран Групп» построена по «шахтному» принципу, специализацию управленческого процесса на предприятии ведут по функциональным подсистемам. Для каждой подсистемы сформирована иерархия служб («шахта»), которая пронизывает все предприятия сверху донизу. Результативность работы каждой службы АО «Сапран Групп» может быть оценена показателями, которые характеризуют достижение поставленных целей и выполнения необходимых для этого задач.

Основная задача АО «Сапран Групп» состоит в осуществление такой экономической политики, которая соответствует основным целям данного субъекта хозяйствования.

Получение прибыли является основной целью АО «Сапран Групп», как и любого другого субъекта хозяйствования.

Для устранения недостатков в деятельности АО «Сапран Групп», которые выражаются в снижении финансовых результатов, необходимо устранить их причину, которая заключается в неудовлетворительной работе в части повышения квалификации персонала.

В настоящее время организацией процесса обучения, аттестации и переподготовки персонала занимается кадровая служба. Им осуществляется общее экономическое планирование программ обучения на год, а так же элементы оперативного планирования.

Учитывая масштабы деятельности предприятия АО «Сапран Групп» работа в части обучения и переподготовки кадров, которая проводится, недостаточна. Так как планы составляются на год, не корректируются в течении отчетного периода, рассчитываются прямым методом на основании данных прошлых лет, процесс не автоматизирован и скорее носит формальный, а не прикладной характер.

В таблице 2 приводятся данные об оценке руководством и сотрудниками организационной структуры управления АО «Сапран Групп».

Таблица 2

Оценка руководителями и сотрудниками АО «Сапран Групп» существующей на предприятии структуры управления

Продолжение таблицы 2

Как основные недостатки организационной структуры управления АО «Сапран Групп» можно выделить неэффективную работу отдельных подсистем предприятия (отсутствие собственного учебного центра).

Так же в анализируемой организации можно наблюдать недостаточно четкое распределение ответственности: отсутствуют утверждённые руководителем должностные инструкции.

Работники отделов не имеют обобщенного представления о своих служебных обязанностях, а работа их носит разнородный характер, в частности это касается менеджеров отдела маркетинга и сбыта, отдела снабжения, администраторов.

В АО «Сапран Групп» можно наблюдать низкий уровень качества при исполнении управленческих решений.

В связи с низким качеством планирования в АО «Сапран Групп» у руководства отсутствует ориентация на перспективу. Но руководство АО «Сапран Групп» по-прежнему основное внимание уделяет решению оперативных вопросов, а их управленческие решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основаны на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Генеральный директор и его заместители в АО «Сапран Групп» должны основное внимание уделять разработке и реализации стратегической программы, направленной на развитие и повышение эффективности предприятия. Выполнение данной задачи связано с внесением преобразований в организационную форму, а также с введением новых или существенным изменением процессов принятия управленческих решений.

2.2 Технология принятия управленческого решения по изменению системы обучения и подготовки персонала АО «Сапран Групп»

В процессе принятия решений в АО «Сапран Групп» в зависимости от его важности для финансово-хозяйственной деятельности, ключевые позиции принадлежат генеральному директору, заместителю генерального директора, руководителям подразделений и служб.

Управленческую деятельность по формированию и внедрению решений в АО «Сапран Групп» можно представить, как комплекс соответствующих этапов:

На основании данных, которые обобщены в таблице 3 можно, сделать выводы о том, что в АО «Сапран Групп» осуществление этапов, связанных с принятием и внедрением управленческого решения, находится в очень сильной зависимости от личностных факторов, при этом отрицательной тенденцией можно назвать то, что решения в компании принимаются исключительно генеральным директором.

Таблица 3

Процесс распределения полномочий по этапам принятия решений в АО «Сапран Групп»

Продолжение таблицы 3

Для большей наглядности уровень распределения полномочий в процессе принятия управленческого решения АО «Сапран Групп» будет проиллюстрирован при помощи матрицы управления. При ее составлении применялись следующие условные обозначения:

«1» обозначает фактическую ответственность.

«2» - осуществление общего руководства.

«3» - необходима консультация.

«4» - имеются возможности для консультирования.

«5» - необходимость информировать вышестоящее руководство

Таблица 4

Распределение полномочий при принятии решений АО «Сапран Групп»

Продолжение таблицы 4

Оценка уровня принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп» по приведенной выше 5-ти балльной системе будет дана в таблице 5

Таблица 5

Оценка уровня принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп»

Продолжение таблицы 5

Исследования технологии принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп» показали, что лица, у которых имеется потенциальная возможность проявлять инициативу при принятии решений, практически не проявляют попыток творческого подхода, практически весь процесс реализуется исключительно на исполнении конкретного решения, которое сформулировано и поставлено генеральным директором.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений в АО «Сапран Групп» можно охарактеризовать как авторитарный. Он находится в сильной зависимости от личностных факторов одного человека - генерального директора АО «Сапран Групп».

О принятых или планируемых к принятию управленческих решениях, генеральный директор информирует ниже стоящих руководящих работниках на планерках, которые проводятся по понедельникам и пятницам. Информирования рабочего персонала о планируемых изменения или о состоянии текущих результатов деятельности компании не производится. Обо всех изменениях сотрудники узнают постфактум.

Далее будет рассмотрен процесс принятия конкретного управленческого решения в АО «Сапран Групп».

На первоначальном этапе формулируют проблему, требующую решения. Как правило, постановку проблемы в АО «Сапран Групп» осуществляет директор, реже его заместители и начальники структурных подразделений.

Директором, как правило, для решения выдвигаются более глобальные задачи, которые касаются стратегии предприятия, решения о крупных сделках, структурных изменениях. Но, тем не менее, в компетенции директора находится постановка проблем и по менее значимым вопросам, решения принимаются им на основании информации, собранной самостоятельно или с помощью заместителей.

Рассмотрим процедуру принятия решения АО «Сапран Групп» о начале разработки выделения нового структурного подразделения – корпоративный учебный центр, который ранее АО «Сапран Групп» не существовал и не рассматривался как необходимый. При принятии решения применены такие методы, как прогнозирование и оценка эксперта.