Файл: Основные функции в системе менеджмента (ООО «Глобус»).pdf

Рис. 2.3. Категории персонала в ООО «Глобус»

Как видно из диаграммы, численность руководящего персонала составляет 5,4%. Доля производственного персонала составляет наибольшую часть – 90,65%.

Повышение квалификации проходят сотрудники кондитерской фабрики (технологи) – только 5 человек в год.

Текучесть кадров с 2014 по 2015 г составила:

Ктек =( ) = 1,26%

Нормой текучести кадров можно назвать от 3% до 7%. Специалисты по персоналу утверждают, что, если текучесть кадров в компании менее данной нормы – налицо проблема. Если люди практически не уходят, значит, многим либо переплачивают, либо предъявляют пониженные требования. Такую ситуацию можно расценивать как застой в коллективе. В таком случае необходимо искусственно "встряхнуть" персонал, например, найти повод для замены части сотрудников. Но мы не согласны с данным подходом, поскольку могут быть уволены квалифицированные сотрудники, и это повлияет на морально – психологический климат в коллективе.

На сегодняшний день в ООО «Глобус» действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это - инициативный локальный нормативный акт организации, который устанавливает порядок и определяет условия и правила оплаты труда

персонала. B системе стимулирования труда сотрудников используется система премирования. По итогам работы ежемесячно определяются лучшие работники, которые получают доплату в размере 10 % к заработанной плате. Также, в компании хорошо развиты следующие виды стимулирования – постоянно меняется доска почета; руководители подразделений всегда стараются признать достижения выделившихся сотрудников и выразить это в виде похвалы; компания выделяет деньги на небольшие подарки к праздникам (8 марта, 23 февраля, новый год, а также на дни рождения сотрудников).

По данным анализа существующей системы мотивации труда в ООО «Глобус» были выявлены следующие проблемы:

 при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, т.е. после 18-00 и в выходные дни, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

 практически не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;

 отсутствует творческое и социальное стимулирование.

Таким образом, можно сделать вывод, что система мотивации и стимулирования не идеальны.

Координация представляет собой вид управленческой деятельности, основная цель которой достижение согласованности в работе всех звеньев управления.Основными функциями координации являются коммуникации и принятие решений. Сотрудники предпочитают личный контакт с людьми либо общение по телефону, что позволяет более детально решать вопросы и проблемы, а также используют документальный вид общения для более детального описания, например, технологии, финансовая документация, информация, которая воспринимается только в письменном виде и т.д. Большинство работников получает информацию по одному каналу связи, что

может привести к недостаточному пониманию руководящей информации. Известно, что для большей усвояемости полученной информации необходимо использовать несколько каналов связи.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду

исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее, тем не менее, эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

Очень важно, что любой сотрудник, в любое время может обратиться к руководителю для решения производственных вопросов. Это позволяет более оперативно выполнять работу. В обмене информацией особую роль для каждого участника общения играет значимость информации, так как люди не просто обмениваются словами, а стремятся при этом выработать общий смысл. А это возможно при условии, что информация не только принята, но и понятна, осмыслена.

• современных условиях кризиса, как никогда прежде, повышаются требования к качеству управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии состоит из следующих этапов:

1. определение потребности в принятии решения;
2. разработка управленческого решения;
3. подготовка управленческого решения;
4. обеспечение процедур принятия управленческого решения;
5. выполнение управленческого решения;
6. контроль за выполнением решения.

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решения представлено в таблице 2.5.

Как видно из этапов процесса принятия управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор. Также, контроль и планирование полностью возлагается на него, что, по – нашему мнению, отнимает у него значительную часть времени.

Таблица 2.5 - Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ООО «Глобус»

На предприятии должен постоянно осуществляться контроль выполнения поставленных задач. Основной же задачей самого контроля в

• «Глобус» является своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений в ООО «Глобус»

осуществляется путем глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получения от них необходимых справок (информации), регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях, получения и переработки информации на совещаниях с руководящими работниками о ходе выполнения планов работы, анализа статистических данных о деятельности

коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.

Практическую работу по контролю над выполнением решений в ООО «Глобус» осуществляют работники или участники, т.е. владельцы организации при исполнении возложенных на них обязанностей либо только на основании соответствующих прав. Поэтому всех субъектов управленческого контроля целесообразно распределить по следующим уровням с точки зрения их значимости в контроле:

1. субъекты контроля 1-го уровня - это участники, т.е.

собственники, организации, осуществляющие контроль непосредственно или косвенно, т.е. с помощью независимых экспертов, в том числе внешних аудиторов;

1. субъекты контроля 2-го уровня - в их обязанности непосредственно не входит контроль, но в силу необходимости они выполняют и контрольные функции (например, рабочий, осуществляющий контроль за качеством работы оборудования);
2. субъекты контроля 3-го уровня - они выполняют контрольные функции для реализации тех обязанностей, которые за ними закреплены непосредственно (например, работники планово-экономического отдела,

отдела кадров);

1. субъекты контроля 4-го уровня - в их обязанности входят как контрольные, так и другие функции (административно-управленческий персонал, персонал, обслуживающий компьютерные системы, сотрудники отдела бухгалтерского учета, служб коммерческой и физической безопасности);
2. субъекты контроля 5-го уровня - в их функциональные обязанности входит только осуществление контроля (сотрудники отдела внутреннего аудита, члены ревизионной комиссии или ревизоры, сотрудники отдела технического контроля и т.п.).

Отдел технического контроля ООО «Глобус» является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно коммерческому директору. Основные функции ОТК на предприятии:

1. Контроль за качеством и комплектностью изготавливаемых предприятием изделий, работы.
2. Контроль за соответствие продукции стандартам, техническим условиям, нормалям, эталонам и чертежам.
3. Оформление документации на принятую и забракованную продукцию.
4. Анализ и технический учет брака и дефектов продукции предприятия, работы.
5. Разработка и контроль за проведением мероприятий,

направленных на предупреждение возникновения брака и устранение дефектов.

1. Выявление лиц, виновных в выпуске бракованной продукции.
2. Организация получения от потребителей и систематизация информации о надежности изделий.
3. Контроль за доставкой продукции потребителям.
4. Контроль за своевременной подготовкой и проведением мероприятий, связанных с введением новых стандартов, технических условий и нормалей.
5. Контроль за наличием товарного знака (торговой марки)

предприятия на готовых изделиях.

1. Систематическийконтрользасостояниемконтрольно-

измерительных средств на предприятии, а также за своевременным представлением их госприемке.

1. Инспекторский контроль за соблюдением условий хранения на складах, предприятия комплектующих изделий, сырья, материалов и готовой продукции.

13. Осуществление учета показателей качества выпускаемой продукции по всем подразделениям производства, работающим по системе бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления.

1. Участие в работах по подготовке продукции к аттестации,

проведения аттестации, осуществление контроля за соблюдением условий аттестации.

• 1. Участие в подготовке договоров на поставку предприятию предназначенных для основного производства сырья, материалов и комплектующих в части согласования условий приемки их по качеству.
  2. Разработка предложений о повышении требований к качеству изготовляемой и потребляемой продукции, о совершенствовании нормативно
• технической документации, устанавливающей эти требования.

Таким образом, проведя анализ функций менеджмента на ООО «Глобус» можно сказать, что некоторые из них реализуются в не полной мере и недолжном качестве. В следующем параграфе мы постараемся предложить некоторые рекомендации по улучшению.