Файл: Роль мотивации в поведении организации (магазин компании Acoola).pdf

Соединение материальных интересов работников с целями компании позволяет последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживать оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и персонала, которые разрабатываются специалистами компании.

Разработка социального пакета выступает как одна из важнейших стратегических задач в управлении человеческими ресурсами.

Система мотивации в магазине ориентируется на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Социальный пакет, который используется в компании, складывается из трех элементов – основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы.

Каждый сотрудник получает заработную плату, которая, во-первых, соответствует занимаемому им положению и штатному расписанию компании, а во-вторых, его отдаче и способностям, определяемым согласно принятой системе оценки.

Основная заработная плата гарантирована работнику за его труд в компании, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностной инструкцией.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Дополнительная оплата – бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана.

Социальные выплаты и льготы - рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в компании. К бенефитам относятся: медицинская страховка, оплата отпусков, оплата обедов, компенсация сотовой связи и прочие социальные выплаты, определенные законодательством и присущие компании.

Рассмотрим с помощью функциональной модели звеньев мотивационный процесс в компании (рис. 2.3). На рисунке отражена организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций.

Рисунок 2.3. Функциональная модель звеньев мотивации труда. Источник – собственная разработка

2.3 Выявление проблем в системе мотивации магазина Acoola

В предыдущей пункте были представлены основные модели в системе управления. Далее будут разработаны мероприятия по устранению проблем при достижении подцелей. Проблемы существуют в каждой системе управления. Для того чтобы выявить самые актуальных проблемы в системы мотивации персонала на сегодняшний день, используем следующие методы: «Дерево целей-проблем» Исикавы (рис. 2.4.), где проставлены коэффициенты появления всех проблем и попарное сравнение проблем с вероятностью их наступления. А также постоим диаграмму Парето с целью определения самых значимых проблем. И попытаемся разработать рекомендации для их решения.

Мотивационный процесс

Мониторинг потребностей персонала

Совершенствование системы мотивации

Работа с руководством

Разработка информационной системы оценки степени удовлетворенности персонала

Персонал

организации

Отдел управления персоналом

Начальники

Стимулирование творчества и инициативы персонала

Высшее руководство

Разработка стандартов мотивации

Не проведен мониторинг 0,8

Система не совершенствуется 0,7

Не проводиться 0,9

Система имеет недостатки 0,6

Стандарты не разрабатываются 0,6

Стимулирование не проводится 0,9

Рисунок 2.4. Диаграмма Исикавы: дерево целей и сопутствующих проблем. Источник – собственная разработка.

Далее построим диаграмму Парето (Рис. 2.5). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования в магазине компании Acoola, выделить те, которые составляют 80% и решить их.

Определим вероятность появления каждой проблемы (табл. 2.2):

Таблица 2.2

Вероятность появления каждой проблемы

Далее построим диаграмму Парето (Рис. 2.5). Суть построения данной диаграммы состоит в том, чтобы из всех найденных проблем в процессе исследования системы мотивации в магазине «Acoola.

Рисунок 2.5 Диаграмма Парето

С помощью диаграммы Парето мы выявили, какие 3 проблем необходимо решить для улучшения системы мотивации.

3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в организации

3.1 Направления усовершенствованной системы мотивации

Представим проект мониторинга и оценки эффективности новой системы мотивации персонала в магазине компании Acoola.

Цель проекта: разработка процедуры мониторинга и оценки эффективности новой системы мотивации труда работников компании Acoola.

Инициатор проекта: Заведующая магазина компании Acoola.

Период реализации проекта – 3 квартал 2017 г.

Основные направления проекта

1. повышение эффективности применения форм стимулирования;
2. определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда;
3. совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования продавцов-консультантов.

1) Повышение эффективности применения форм стимулирования.

Актуализация названного направления обусловлена, с одной стороны, фрагментарностью вариантов использования потенциала зарубежного опыта мотивации управляющих, с другой, слабой ориентацией действующей системы стимулирования на согласование интересов собственников и управляющих. В рамках данного направления к наиболее значимым мерам следует отнести:

А. Повышение уровня разнообразия факторов, детерминирующих размеры должностных окладов продавцов-консультантов. На наш взгляд, при обосновании гарантированного вознаграждения управляющих оправдано учитывать влияние следующих факторов:

- сложность управленческого труда, производная от параметров объекта (масштаб бизнеса, тип производства, номенклатура продукции, фаза жизненного цикла организации и др.) и состава реализуемых функций;

- уровень ответственности, определяемый местом в иерархии управления;

- особенности отрасли (острота конкуренции, темп обновления технологий и продукции, оплата продавцов-консультантов в организациях-аналогах и др.);

- уровень развития человеческого капитала (образование, деловые качества, стаж работы в компании);

- уровень использования человеческого капитала (трудовые достижения, зафиксированные на основе аттестации продавцов-консультантов).

Б. Достижение рациональной сбалансированности постоянной и переменной частей оплаты труда продавцов-консультантов разных уровней управления. Осуществление названной меры предполагает оценку действия факторов разной направленности. С одной стороны, при переходе на более высокий уровень иерархии расширяются возможности руководителей для мультипликации эффекта, полученного от реализации управленческих решений, что является основанием для относительного увеличения переменной доли их заработка. С другой стороны, одновременно расширяется спектр влияния факторов внешней среды, лежащих вне зоны ответственности менеджеров, что повышает риски, усиливающие неопределенность конечного результата. В этом случае усиливается значение для руководителей гарантированного дохода, обеспечивающего воспроизводство рабочей силы вне зависимости от рыночных показателей деятельности организации. На наш взгляд, повысить защиту от риска доходов продавцов-консультантов целесообразно за счет абсолютного увеличения гарантированной части их заработка. В общем случае искомое соотношение должно иметь вектор изменений в пользу постоянной части заработной платы при переходе с высшего на другие уровни иерархии.

В. Повышение гибкости системы вознаграждения, обеспечиваемое постоянным мониторингом условий и результатов труда продавцов-консультантов. На наш взгляд, такой мониторинг может выполнять несколько значимых функций, в том числе:

- являться информационной основой функционирования системы оценки и аттестации управленческого персонала;

- выявлять уровни управления и должности, на которых не обеспечивается достижение индивидуальных целевых показателей, связанных с реализацией стратегических целей организации;

- определять характер и векторы необходимых изменений в условиях (экономических, социальных, организационных, материально-технических) осуществления управленческой деятельности.

2) Мониторинг мотивации труда работников должен включать следующие показатели:

• зарплатоемкость продукции;
• размер фонда оплаты труда / товарооборот;
• динамика роста производительности труда (или КРI);
• соотношение роста производительности труда и роста фонда оплаты труда;
• размер товарооборота на одного сотрудника;
• размер прибыли на одного сотрудника;
• расходы на персонал в товарообороте (выручке);
• текучесть персонала;
• удовлетворенность персонала.

3) Совершенствование алгоритмов внедрения нововведений в систему стимулирования продавцов-консультантов. На наш взгляд, использование бестарифной системы организации оплаты труда персонала, в том числе продавцов-консультантов, предполагает внесение существенных корректировок в предложенный разработчиками порядок ее действия. В составе основных изменений могут быть названы следующие:

- резервирование части фонда оплаты труда (ФОТ), предназначенной для выплаты менеджерам гарантированного дохода, не зависящего от текущих результатов их деятельности. Продавец-консультант каждого уровня управления должен знать, что постоянная часть его годового дохода, зафиксированная на среднесрочный период в его контракте, гарантирована работодателем. В этом случае он ежемесячно получает причитающуюся ему по соответствующему коэффициенту заработную плату. В конце года, если полученный им заработок оказывается меньше гарантированного, он получает доплату;

- установление связи размера дохода продавца-консультанта со значениями показателей, характеризующими достигнутые рубежи реализации стратегии развития организации. Полагаем, что такая мера может быть реализована посредством увеличения диапазона значений коэффициентов трудового участия руководителей. При этом повышенная граница этого диапазона может использоваться только при подведении итогов финансово-хозяйственной деятельности за период, достаточный для фиксации результатов, имеющих стратегическое значение (выход на новые рынки, выпуск новой продукции и др.);

- введение порядка, при котором достигнутые значения индивидуальных коэффициентов продавцов-консультантов определяют не только динамику их доходов, но и возможности продвижения по иерархической лестнице, получения определенных привилегий. Например, можно предусмотреть, что лишь получение в течение определенного периода времени (2 - 3 года) высших значений индивидуальных коэффициентов дает основания для возникновения названных возможностей.