Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Ритейл Маркет»).pdf

Туристическая компания ООО «Ритейл Маркет» организована в 1993 году. Согласно Уставу, фирма «Ритейл Маркет» является Обществом с Ограниченной Ответственностью, юридическим лицом, уставной капитал которого разделен на определенное число долей. Участники общества не отвечают по его обязательствам, и несут риск убытков в пределах стоимости принадлежащих им долей^[17].

Рассмотрим основные технико-экономические показатели деятельности компании «Ритейл Маркет» за два последних года (Таблица 1).

Таблица 1. Основные технико-экономические показатели деятельности компании ООО «Ритейл Маркет» за 2015-2016 гг.^{^[18]}

№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Величина показателя		Отклонение
№ п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	2015 г.	2016 г.	абсолютн.	%
1	Объем реализации услуг	т.р.	400 000	500 000	100 000	25,0
2	Численность работающих	чел.	120	135	15	12,5
3	Производительность труда на 1 работника	т.р.	3333,3	3703,7	370,4	11,1
4	Фонд заработной платы	т.р.	28 800	33100	4300	14,9
5	Среднегодовая заработная плата 1 работника	т.р.	240	245,2	5,2	2,2
6	Себестоимость услуг	т.р.	320 000	370 000	50 000	15,6
7	Затраты на 1 рубль реализации	коп.	80	74	- 6	- 7,5
8	Прибыль от реализации услуг	т.р.	80 000	130 000	50 000	62,5
9	Рентабельность деятельности	%	25	35	10	-
10	Рентабельность продаж	%	20	26	6	-

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что выручка от объема реализованных туристских продуктов увеличилась на 25% или на 100 000 тыс. руб. и составила 500 000 тыс. руб. в 2016 г. Численность сотрудников компании возросла на 15 человек за период с 2015 по 2016 гг. или на 12,5%, составив в 2016 г. 135 человек. Вследствие того, что показатель объема реализации увеличился в отчетный период более высокими темпами, чем численность персонала, уровень производительности труда 1-го сотрудника также увеличился на 11,1% или на 370,4 тыс. руб. в сравнении с 2015 г. В результате увеличения фонда оплаты труда – на 14,9% – среднегодовая заработная плата сотрудников компании «Ритейл Маркет» также возросла, а именно, на 2,2% или 5,2 тыс. руб.

За счет увеличения объема реализации услуг в 2016 г. произошел рост себестоимости туристских продуктов – на 15,6%, но довольно невысокими темпами, откуда следует, что затраты на 1 руб. реализации в 2016 г. снизились на 7,5%. По сравнению с 2015 г. показатели себестоимости и затрат на 1 руб. реализации составили 370 000 тыс. руб. и 74 коп. соответственно.

По данным анализа таблицы видно, что в 2016 г. основные технико-экономические показатели деятельности компании «Ритейл Маркет» улучшились. За рассматриваемый период с 2015 по 2016 гг. объем реализации туристских продуктов турфирмы увеличился на 25 % и составил 500 000 тыс. руб., а прибыль от реализации возросла на 62,5 %, составив 130 000 тыс. руб.

Анализируя показатели, характеризующие деятельность туроператора «Ритейл Маркет», можно сделать вывод, что динамика изменения рентабельности деятельности является положительной: в 2015 г. уровень рентабельности составлял 25 %, а в 2016 г. возрос на 10 % и составил 35 %. В свою очередь показатель рентабельности продаж также увеличился за отчетный период с 20% до 26%.

Таким образом, можно отметить, что изменение показателей деятельности турфирмы «Ритейл Маркет» произошло в сторону улучшения, и это оказало позитивное влияние на деятельность компании в целом.

2.2. Система управления и мотивации в ООО «Ритейл Маркет»

Проведение анализа организации управления фирмой необходимо для исследования структуры управления, закрепления функций управления и выявления степени реализации этих функций. Это позволит оценить эффективность управленческой политики компании^[19].

Для данного направления анализа рассмотрим организационную структуру управления компанией «Ритейл Маркет» на рисунке 3.

Данный тип организационной структуры относится к линейно-функциональному. Выделяются ее основные элементы: звенья (отделы и подразделения), уровни управления, а также горизонтальные и вертикальные связи.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть. Связи, которые устанавливаются между отделами, являются горизонтальными.

Уровни управления – совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления турфирмой. Уровни управления подчиняются друг другу, между ними устанавливаются вертикальные связи^[20].

Далее рассмотрим закрепление функций управления исследуемой компании (Таблица 2).

Генеральный

директор

Секре-

тарь

Начальник

отдела

производства

Исполни-

тельный

директор

Финансовый

директор

Коммерчес-кий

директор

IT-директор

Отдел

рекламы

HR-

директор

Начальник

отдела

продаж

Курье-

ры

Отдел

производства(продакт-

менеджеры)

Главн.

бухгалтер

Дизайнер

Инспектор

по кадрам

АХО

Начальник

отдела

технической

поддержки

планово-

экономич.

отдел

Менеджер

по рекламе

Специалист

по подбору

персонала

Менеджеры

по продажам

Начальник

чартерно-

визового

отдела

Начальник

отдела

ценообразо-

вания

Системные

администра-

торы

Отдел

по расчету

и оплате

труда

Начальник

отдела

развития

Специалисты

по выписке

билетов

Специалист

отдела

ценообразо-

вания

Начальник

отдела

сопровожд.

программн.

обеспечения

Отдел

казначейства

Менеджеры

по развитию

Специалисты

по визам

Региональные

офисы

Отдел

бюджетного

контроля

Call-центр

Системные

администра-

торы

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Ритейл Маркет»

Таблица 2. Закрепление функций управления за сотрудниками ООО «Ритейл Маркет»

№ п/п	Должность	Функции управления	Степень реализации функций
1	Генеральный директор	Организация и осуществление управленческой деятельности компании	Функции реализуются недостаточно хорошо. Чрезмерная перегруженность обязанностями прямого управления несколькими подразделениями
2	Финансовый директор	Финансовый менеджмент. Контроль за подразделениями финансовой службы	Функция реализуется достаточно хорошо
3	Коммерческий директор	Управление продажами. Стратегическое планирование. Маркетинговая деятельность. Руководство отделом продаж, развития, а также региональными офисами и call-центром	Из-за перегруженности обязанностями функции реализуются недостаточно эффективно
4	Исполнительный директор	Управление хозяйственным отделом. Обеспечение хозяйственного обслуживания фирмы	Функции реализуются достаточно хорошо
5	IT-директор	Управление технической поддержкой и контроль функционирования программного обеспечения.	Функция реализуется достаточно хорошо
6	HR-директор	Разработка и осуществление кадровой политики. Контроль за работой специалистов по кадрам	Осуществление функций недостаточно эффективно. Планирование потребности в персонале не производится должным образом. Коэффициент выбытия нанятого персонала очень высок. Качество нанятых сотрудников не всегда соответствует требованиям руководства

7	Начальник чартерно-визового отдела	Координирование работы визовиков и специалистов по выписке чартерных авиабилетов. Работа с консульствами	Функция реализуется достаточно хорошо. Но в отделе наблюдается высокая «текучка» из-за плохого стимулирования сотрудников
8	Начальник отдела производства и ценообразования	Контроль за работой специалистов производства и ценообразования. Расчет бюджетов по направлениям.	Функции реализуются недостаточно хорошо из-за отсутствия вертикальных связей с коммерческим департаментом
9	Главный бухгалтер	Контроль за ведением бухгалтерской и налогово-учетной деятельности.	Функции реализуются достаточно хорошо
10	Начальник отдела продаж	Координирование работы сотрудников отдела продаж. Расчет планов продаж и контроль за их выполнением	Функции реализуются недостаточно хорошо. Состав отдела часто меняется. Отсутствует четкая система стимулирования для сотрудников отдела.
11	Начальник отдела развития	Контроль за работой менеджеров отдела развития. Координирование работы с новыми клиентами	Функции реализуются недостаточно хорошо. Квалификация сотрудников отдела недостаточно высока
12	Продакт-менеджеры	Координирование работы зарубежных офисов и продаж по направлениям. Подготовка рассылок по продажам	Функции реализуются достаточно хорошо
13	Отдел рекламы	Менеджер по рекламе: сбор информации, создание и размещение рекламы. Дизайнер: изготовление рекламной продукции	Функции реализуются недостаточно хорошо. Отсутствует прямой руководитель отдела

Анализ закрепления функций управления за сотрудниками компании, отраженный в таблице 2, показывает, что не все функции реализуются должным образом. В первую очередь необходимо обратить внимание, что неэффективно реализуются функции главного управленца фирмы – генерального директора. Также в наибольшей степени проблемы затрагивают отделы, находящиеся в ведении коммерческой дирекции, то есть непосредственно осуществляющие продажу турпродукта. Неэффективно и функционирование HR-отдела: отсутствует четкая система отбора и подготовки кадров, в результате чего нанятый персонал не отвечает предъявляемым со стороны руководства требованиям.

Отдел рекламы находится в прямом подчинении генерального директора, что не сказывается положительно как на его работе, так и на работе отдела. Отсутствует блок маркетинга, из чего следует, что маркетинговая деятельность, на данный момент находящаяся в ведении коммерческого директора, не осуществляется в нужном объеме.

Из выше сказанного следует, что необходимо устранить выявленные недостатки.

В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй – в позиции объекта управления. Анализ организации управления позволит определить, кто и насколько эффективно осуществляет основные функции управления персоналом^[21].

Рассмотрим принцип организации управления в компании ООО «Ритейл Маркет» (таблица 3).

Таблица 3. Организация управления в ООО «Ритейл Маркет»

Функции управления

Ответственное лицо (отдел)

Степень реализации

Обеспечение фирмы квалифицированными кадрами:

- планирование потребностей;

- активные методы отбора и найма;

- анализ текучести;

- создание кадрового резерва

HR-отдел

- планирование потребности не производится должным образом;

- отбор производится неэффективно, часто нанимаются неквалифицированные сотрудники;

- анализ текучести не ведется;

- мероприятия по созданию кадрового резерва не проводятся

Развитие кадров:

- подготовка и повышение квалификации;

- планирование карьеры;

- оценка персонала;

- ротация

HR-отдел,

Генеральный директор,

Руководители подразделений

- подготовка и повышение квалификации не проводятся в достаточном объеме;

- не носит плановый характер;

- оценка производится недостаточно эффективно;

- ротация персонала производится редко

Совершенствование системы стимулирования труда

Генеральный директор

Функция реализуется неэффективно. Отсутствует четкая система стимулирования

Оценка результатов деятельности персонала

Руководители подразделений

Оценка результатов деятельности проводится периодически

Смотрите также файлы

Прямые налоги и их место в налоговой системе РФ (Понятие и сущность налоговой системы государства. Функции налогов).pdf

Коммерческая деятельность как категория рыночной экономики: содержание, цели, формирование (анализ изменений в законодательстве, касающегося коммерческой деятельности).pdf

Корпоративные схемы финансовых отношений.pdf

Построение организационных структур (Теоретические основы построения эффективных организационных структур на предприятии).pdf

Понятие и виды наследования (Наследование в гражданском праве).pdf

Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Ритейл Маркет»).pdf

2. Анализ системы мотивации на примере туристической компании «Ритейл Маркет»

2.1. Общая характеристика туристической компании «Ритейл Маркет»

2.2. Система управления и мотивации в ООО «Ритейл Маркет»

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно