Файл: Теоретические подходы к управлению персоналом организации.pdf

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Развитиеܖ компании ܖ по кривой жизненного цикла организацииܖ неизбежно, предсказуемо и последовательно. Такаяܖ эволюция обусловлена тремя причинами. Во-первых, успешная компанияܖ всегда растет, превращаясьܖ в сложную организационную структуру,ܖ в ней появляетсяܖ все больше заинтересованныхܖ лиц. Во- вторых, по мере ростаܖ компанииܖ требуется внедрение новых процессовܖ обработки информации иܖ принятия решений. В-третьих, компания постоянно «прыгает» между введением инновацийܖ и укреплением данных инноваций в компании, меняя подходы кܖ управлению. Всем этим и обусловлена актуальность темы исследования обусловлена.

Сменаܖ стадии происходит в момент, когда внутренние процессы компанииܖ начинают конфликтоватьܖ с условиями внешнейܖ среды, что приводит кܖ неэффективности бизнеса. Компания вступает на путьܖ выживанияܖ иܖ меняет подход кܖ управлению. Такой переход часто бывает болезненным, такܖ как руководители бизнеса не сразу понимают, что ихܖ ранее успешные подходы нуждаются в изменении. Но если знать иܖ планировать такойܖ переход заранее, компанияܖ будет иметьܖ возможность усилитьܖ свою эффективность. Особенно важнымܖ здесь является выбор эффективныхܖ методов управления персоналомܖ наܖ всех жизненных циклах предприятия. Не стоит забывать,ܖ что, правильно организованная работа сотрудниковܖ работников, при использованииܖ оптимальной системы контроля заܖ ихܖ деятельностью,ܖ способствует повышению конкурентоспособностиܖ предприятия.

При разработке системыܖ управления персоналом организацииܖ необходимо со всейܖ серьезностью учитывать основные задачи, которые решает предприятие на различных стадиях своего жизненного цикла.

Целью исследования являются разработка рекомендаций в областиܖ управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Для достижения поставленной целиܖ следует выполнить рядܖ задач:

• • изучить концепцию организационного развития и модели жизненного цикла организации;
  • рассмотреть особенностиܖ управления персоналом на различных этапахܖ жизненного циклаܖ организации;
  • дать характеристику иܖ произвести анализ человеческих ресурсовܖ в организации;
  • определить соответствие этапу развития организации системы управления;
  • разработать предложения по повышению эффективностиܖ управления персоналом наܖ выявленном этапе развития организации.

---

Объектом исследования выступает Общество с ограниченнойܖ ответственностью «Западная Компания».

Предметом исследования выступает деятельностьܖ по повышению эффективностиܖ управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации.

Практическая значимость работы заключается в разработке практическихܖ предложенийܖ. по повышению эффективности управления персоналом наܖ этапе роста и развития рассматриваемойܖ организации.

Структура исследования состоит из введения двух глав, выводовܖ по главам,ܖ заключения, спискаܖ используемойܖ литературы.

1. Теоретические подходы к управлению персоналом организации

1.1 Концепция организационного развития и модели жизненного цикла организации

Жизненныйܖ цикл организации - это период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост,ܖ зрелость и упадокܖ (спад). Это предсказуемые изменения состояния организации, которые протекают во времени с определеннойܖ периодичностью, последовательностью.

В теории менеджмента уже довольно длительныйܖ период присутствует направление, в рамках которого исследователи рассматривают организацию какܖ развивающийсяܖ во времени объект, имеющий определенный жизненныйܖ цикл. Предполагается, что проектирование, развитие и поведение организаций может быть описано с помощью моделей, базирующихся наܖ одной из процессных теорий — теории жизненных циклов. В основе теорииܖ жизненныхܖ циклов организацииܖ (ЖЦО) лежит аналогия с биологическимиܖ объектами. Между тем, какܖ отмечают российскиеܖ исследователи,ܖ «...следует подчеркнуть ограниченностьܖ этойܖ аналогии. Биологические организмы начинают умирать сܖ первой минуты своего рождения. Смерть - это неизбежное будущее биологического объекта. Однако то же нельзя сказать об организации, поскольку никакая организационная жизнь сама по себе не подразумевает неизбежную смерть организации».

Жизненныйܖ. цикл организацииܖ. иܖ эффективное управление предприятием - взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетностьܖ для организации. Все организации можно разделитьܖ наܖ триܖ категории: растущие,ܖ стареющие и находящиеся вܖ периоде расцвета. Задача менеджментаܖ - с наименьшимиܖ потерямиܖ. привести организацию кܖ. периоду расцвета и ܖ удерживать её какܖ. можно дольше в этомܖ состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящихܖ кܖ старению иܖ смерти.

---

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, онаܖ дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным кܖ данного рода ситуациям. Такܖ же с помощью этойܖ модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие иܖ промежуточные, рис. 1.

Модель представлена 4 стадиями:

• 1. Возникновение;
  2. Рост;
  3. Стабильность;
  4. Спад;
  5. Ликвидация.

Рисунок 1 - Модель жизненного цикла организации

Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия иܖ цель, разрабатывается структура предприятия иܖ осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.

Стадия ростаܖ происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и ܖ проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.

Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу наܖ основе уже использованной технологии, форм иܖ методов менеджмента иܖ активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и такܖ же адаптируется к изменяющимся потребностям,ܖ то онаܖ долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.

Условия, при выполнении которых можно остаться наܖ плаву:

• • • Реально смотреть на ситуацию, иܖ не воспринимать все слишком оптимистично, даже еслиܖ все замечательно в компании.
    • Важное значение выделять маркетинговойܖ деятельности иܖ определению целей.
    • Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежныхܖ средств.
    • Активно изучать потребности наܖ рынке.
    • Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.

На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно- правовая формаܖ компании.

---

Однойܖ изܖ форм реорганизацииܖ будет реструктуризация – то естьܖ мероприятия направленные наܖ улучшениеܖ управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат наܖ. производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

ܖ

Еслиܖ же предприятие приближается кܖ банкротству, то проводят санацию компании. Санация - это мероприятия, направленные наܖ предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функцийܖ управления предприятием государственному уполномоченному органу.

Санация способствует:

• Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
• Заключение сделкиܖ между кредиторами иܖ должниками;
• Достижение реализации имущества компании лучше чем приܖ ликвидации.

Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

На сегодняшний момент самыми распространенными являетсяܖ тринадцать ܖ моделей жизненного цикла организации. Выбор именно этихܖ моделей объясняется рядом причин. Три из них (Miller, Friesen, 1984; Quinn, Cameron, 1983; Smith, Mitchell, Summer, 1985) являются обобщенными иܖ разработаны для созданияܖ некоего синтезаܖ между конкурирующимиܖ моделями жизненных циклов. Восемь моделей (Adizes, 1989; Churchil, Lewis, 1983; Flamholtz, 1986; Scott, Bruce, 1987; Kazanjian, 1988; Torbert, 1974; Lippitt,ܖ Schmidt, 1967; Schein,ܖ 1985) включены потому,ܖ что вܖ силу своей оригинальностиܖ иܖ уни- кальностиܖ они еще ни разу не былиܖ синтезированы и представленыܖ вܖ видеܖ обобщеннойܖ модели. Модельܖ Грейнера рассматривается в связи с тем, что является базовой, или исходной, для многихܖ других моделей. Иܖ наконец, ܖ модель Гэлбрэйтаܖ (Galbraith, 1982) относится к отрасли высокихܖ технологий, выступающей наܖ. сегодняшний день актуальным направлением исследований. Она демонстрирует возможности создания специфических моделей ЖЦО для разных отраслей.

Модель Грейнера (рис.2) в 1972 году была описана Ларриܖ Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла ܖ организации влияют 5 факторов:

• • • возраст предприятия;
    • размер организации;
    • этапы эволюции;
    • стадии революции;
    • темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадийܖ является следствием предыдущей иܖ причиной будущей стадии.

---

Рисунок 2 - Модель Грейнера

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает творческий подход вܖ представлении иܖ осуществленииܖ своейܖ идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие основанное на руководстве. Этот этап характерен со стороны руководства определение функцийܖ подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказанийܖ и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, иܖ проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование. В развивающейся компанииܖ появляются новые системы мотивации рабочих,ܖ это бонусы и участие вܖ прибылиܖ компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить наܖ новые рынки.

Стадия 4. Развитие черезܖ координацию. Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчокܖ к развитию, но в тоже время фактор, приводящий кܖ образованию границ между штаб-квартиройܖ и структурными подразделениями, которые приводят кܖ кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество. Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителямܖ профессиональнымиܖ. советами. Компания будет развиваться если вܖ компании появляются единомышленники.

ܖ

В модели Адезиса (рис.3) принято выделять десять этапов жизненного цикла организации:

• • 1. Зарождение. Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею,ܖ соглашаются помочь иܖ воплотить ее вܖ жизнь.
    2. Младенчество. На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации иܖ не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производстваܖ. иܖ. удовлетворение потребностейܖ потребителей.
    3. Детство. Компания все еще находится безܖ распределения между структурнымиܖ единицами их обязанностей и ответственности. Приܖ этом появляются первые трудности,ܖ с которыми справляется предприятие. Людиܖ видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется иܖ мнение о будущей деятельностиܖ компании.
    4. Юность. Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет заܖ. счет новыхܖ. работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новыхܖ рабочих и старых специалистов.
    5. Расцвет. Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения иܖ наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.
    6. Стабилизация. С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание

---