Файл: Теоретические подходы к управлению персоналом организации.pdf

межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

• • 1. Аристократизм. Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля иܖ обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, иܖ существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.
    2. Ранняя бюрократия. В компанииܖ начинают появляться конфликты вܖ структуре, которые решаются увольнением персонала, но никакܖ не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
    3. Поздняя бюрократия. Организация старается решать своиܖ проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склоннаܖ кܖ эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никакܖ не способствует эффективности труда.
    4. Смерть. Какܖ только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, которыйܖ сопровождается выводом инвестиций.

Рисунок 3 - Модель Адизеса

Руководство организации должно четко представлять, на какой стадииܖ жизненного цикла находитсяܖ организация, какие вܖ связи с этим возникают проблемы и какܖ их решать.

1.2. Особенности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла организации

Управление персоналом - область знаний иܖ. практическойܖ деятельности, направленная наܖ обеспечение организации качественнымܖ персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции,ܖ и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

Управление персоналом подразделяется наܖ следующие сферы деятельности: поискܖ и адаптация персонала, оперативная работаܖ с персоналом (включая обучение иܖ развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми ܖ коммуникациями,ܖ мотивациейܖ и оплатой труда), стратегическая работаܖ с персоналом.

---

Задачиܖ управления персоналом:

• Комплектация штата организации в соответствии со стратегиейܖ развития в кратко-, средне- иܖ долгосрочнойܖ перспективах, а также с целямиܖ производственного плана, включая конкретные финансовые показатели;
• Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственностиܖ руководства и снижение риска кадровых потерь;
• Принятие решенийܖ о судьбе менеджеров, не справляющихся со своимиܖ задачами;
• Ориентация службыܖ управления персоналом наܖ достижение производственных результатов;
• Профессиональноеܖ развитие персонала - систематическоеܖ подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых дляܖ освоения новых профессиональных знанийܖ и навыков, необходимыхܖ для выполнения обязанностей наܖ протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

ܖ

Кܖ основным методам управления персоналом относят:

• экономические методы - приёмыܖ и способы воздействияܖ наܖ исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат иܖ результатов (материальное стимулирование иܖ санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);
• организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный иܖ обязательный характер, они основаны наܖ дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно- документальномܖ закреплении функций;
• социально-психологические методы (мотивация,ܖ моральное поощрение, социальное планирование).

Особенности деятельности организации на различных этапах. ее становления и развития оказывают непосредственное влияние наܖ стратегию организации, а следовательно, на выбор адекватной ейܖ стратегииܖ управления человеческими ресурсами. В действительности бывает трудно отличить одну стадию развития организации от другой. Иногда несколько стадий могут проходитьܖ одновременно. Возможен переходܖ с более высокой стадии на более низкую, например после стадии сокращенияܖ производстваܖ вновьܖ может наступить периодܖ бурного роста организации.

На стадииܖ становления организации обучение персонала вܖ большинстве случаев не имеет такого определяющего значения, какܖ наܖ последующихܖ стадиях развития организации,ܖ особенно еслиܖ время и средстваܖ ограничены. Основнойܖ упор здесь администраторы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов, а также наܖ формирование команды талантливых менеджеров иܖ организаторов ܖ производства. Для этого часто требуется установление зарплатыܖ на уровне не. ниже, аܖ поройܖ значительно выше, чемܖ это сложилось вܖ настоящий момент наܖ рынке труда.

---

Наܖ стадииܖ роста организацииܖ появляются новые кадровые проблемы,ܖ в частности задача поддержания равенства в оплате на внутреннемܖ рынке труда, поддержанияܖ оптимальныхܖ соотношенийܖ в оплате между руководителями иܖ подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новыми сотрудниками. Решения, принятые вܖ этот период,ܖ оказывают кардинальное влияние на судьбу организации, ее дальнейшее развитие. Наܖ даннойܖ стадии развития организации, какܖ правило, делают серьезные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие,ܖ. чтобы обеспечитьܖ значительные преимущества по сравнению с конкурентами. В связи с этимܖ возникает проблема оценкиܖ эффективностиܖ иܖ сроковܖ окупаемостиܖ этихܖ вложений.

Наܖ стадии зрелости многие подходы кܖ решению кадровых проблемܖ иܖ организационная культура уже сложились. Это обеспечивает организацииܖ стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этойܖ стадииܖ возникает серьезная опасность появления застойных явлений в развитииܖ организации, ослабления трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепцииܖ постоянного обновления и развития, она может столкнуться вܖ будущем с серьезными проблемамиܖ экономического иܖ социального характера.

Стадия сокращения и реорганизацииܖ производства, какܖ правило, сопровождается серьезным обострениемܖ трудовыхܖ проблем,ܖ решение которых требует особых усилий иܖ целенаправленныхܖ действийܖ со стороныܖработников кадровыхܖ служб. Специфика принимаемыхܖ кадровыхܖ решений в отдельные периоды существования организацииܖ показана в табл.1.

Таблица 1 Жизненный цикл организации и управление человеческими

ресурсами

Жизненный цикл организации	Подбор персонала	Система компенсаций
Стадия становления	Поискܖ талантливыхܖ специалистов и организаторов производства	Для привлечения необходимыхܖ специалистов зарплата и льготы устанавливаются на уровне или выше уровня аналогичныхܖ показателей на рынке труда
Стадия роста	Привлечениеܖ дополнительных работников со стороны, использованиеܖ внутренних источников заполнения вакансий	Сохраняется необходимость обеспечения в оплате на внешнем рынке труда, дополнительно возникает проблема равенства в оплате внутри организации
Стадия зрелости	Обновление персонала, управление текучестью, уточнение стратегии подбора кадров	Контроль надܖ издержками на заработную плату, корректировка программ компенсации
Стадия сокращения производства	Замораживание найма новыхܖ сотрудников, планированиеܖ сокращения персонала	Введение жёсткого контроля над издержками

---

Наܖ стадии становления организацииܖ обучение персонала в большинстве случаевܖ не имеет такого определяющего значения какܖ наܖ последующихܖ стадияхܖ её развития, особенно если время и средстваܖ ограничены. Основнойܖ упор здесьܖ управленцы делают на привлечение уже сформировавшихся и обученных специалистов,ܖ а также на формирование команды талантливых менеджеров и организаторов производства.

Наܖ стадии роста организации появляются новые кадровые проблемы, в частности задача поддержания равенстваܖ в оплате наܖ внутреннемܖ рынке труда, поддержания оптимальных соотношений в оплате между руководителями иܖ. подчиненными, между теми, кто уже работает в организации, и новымиܖ сотрудниками. Решения, принятые в этот период,ܖ оказывают кардинальное влияниеܖ на судьбу организации,ܖ еёܖ дальнейшее развитие. На данной стадии организации, какܖ правило,ܖ делают серьёзные финансовые вложения в развитие производства, в том числе в человеческие ресурсы, их обучение и развитие, чтобы обеспечитьܖ значительные преимущества по сравнению в конкурентами. В связиܖ с этим возникает проблема оценки эффективности и срока окупаемости этих вложений.

ܖ

Наܖ стадии зрелости многие подходы кܖ решению кадровых проблем иܖ организационная культураܖ уже сложились. Это обеспечивает организацииܖ стабильную эффективную работу. Вместе с тем именно на этойܖ стадииܖ возникает серьезная опасностьܖ появления застойных явлений вܖ развитииܖ организации, ослабленияܖ трудовой мотивации. Если организация не придерживается концепции постоянного обновления и развития,ܖ онаܖ может столкнуться в будущем с серьезными проблемами экономического иܖ социального характера.

Стадия сокращения и реорганизации производства, как правило,ܖ сопровождается серьезным обострением трудовых проблем, решение которых требует особых усилийܖ и целенаправленных действийܖ со стороны работников кадровых служб. Не только жизненный цикл, но и ܖ организационная культура оказывает влияние на формирование и реализацию стратегииܖ = =управления человеческимиܖ ресурсами. Организационная культура может являться какܖ. движущей силой в стратегическом развитии предприятия, так и тормозомܖ в инновационных, предпринимательских стратегиях. В современном менеджменте можно выделить четыре основных варианта интеграцииܖ стратегии управления персоналом и культуры организации.

Размер организации оказывает существенное влияние на специфику работы с кадрами на предприятияхܖ иܖ в организациях. Принято считать, что крупные организацииܖ более стабильны. У них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций. Для тех, кто работает в крупных организациях, открываютсяܖ большие возможностиܖ участия в различныхܖ проектах,ܖ перемещенияܖ внутри организации какܖ по горизонтали (с одной позиции наܖ другую), такܖ и по вертикали, вверх по служебной лестнице. Кܖ тому же крупныеܖ организации, какܖ. правило, располагают мощной службой управления персоналом. Ее сотрудники имеют возможность специализироваться в различных областях кадрового менеджмента, например подбор персонала, обучение сотрудников компании,ܖ планирование их карьерного роста, организация системы компенсаций. Возможностьܖ сконцентрироваться наܖ. конкретных направлениях х работы позволяет повысить ее эффективность.

---

ܖ

Существуют различныеܖ показатели, характеризующие среду, в которойܖ организация осуществляет свою хозяйственную деятельность. В данномܖ случае мы остановимся на трех важнейших характеристиках окружающейܖ среды, оказывающихܖ влияние на управление человеческимиܖ ресурсами иܖ кадровую работу.

• • 1. Обеспеченность ресурсами: финансовыми, материальными и трудовыми. Их избыток, какܖ правило, сопровождается нерациональным ихܖ использованием, снижениемܖ эффективностиܖ работы. Однако недостатокܖ ресурсов может привестиܖ кܖ конфликтам. Так,ܖ чрезмерная экономия наܖ персонале, недостаток рабочей силы относительно запланированного объемаܖ работ приводят к некачественному ихܖ выполнению и увеличению брака. Кܖ тому же работа в условиях постоянного перенапряжения сопровождается стрессамиܖ со всеми вытекающими отсюдаܖ негативнымиܖ экономическими иܖ социальными последствиямиܖ дляܖ работникаܖ иܖ организации вܖ целом.
    2. Динамичность окружающейܖ среды, степень ее подвижности вܖ ответ наܖ изменяющиеся условия. Там, где происходят частые изменения, например в областиܖ высоких технологий, стратегия подбора, оценки, обучения иܖ стимулирования персоналаܖ. должнаܖ строиться таким образом, чтобы ܖ стимулировать высокую трудовую мобильность работников иܖ способствовать адаптации их к. постоянным изменениямܖ условийܖ производства и хозяйствования.
    3. Степень сложностиܖ осуществления хозяйственной деятельностиܖ вܖ зависимости от уровня конкуренции в отрасли иܖ наܖ региональномܖ рынкеܖ продуктов и услуг. Средаܖ считается достаточно сложной, если на рынке существуют несколько сильныхܖ конкурентов, между которымиܖ идет ожесточенная борьба заܖ переделܖ рынка. Появляются новые конкуренты, осуществляющие агрессивную политику на рынке.

ܖ

В основеܖ целого рядаܖ классификаций стратегий управления персоналомܖ рассматривается этапܖ жизненного цикла (стадия развития) организации в момент принятия решения о выборе илиܖ смене стратегии организации в целом и стратегииܖ управления персоналом в частности. В зарубежной литературе данныйܖ подход известен как «подход жизненного цикла».

ܖ

ܖ

ܖ

Ж. Стори и К. Сиссон полагают,ܖ что четыре этапа жизненного циклаܖ организации оказывают влияние на стратегию управления персоналомܖ следующим образом (табл. 2).

Таблица 2 Стратегии управления персоналом в зависимости от этапа

жизненного цикла (по Ж. Стори и К. Сиссону)

---