Файл: Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджеров по персоналу (Особенности работы менеджера по персоналу).pdf

Содержание:

Введение

На современных этапах развития сферы управленческой деятельности, одним из важных моментов выступает эффективное использование человеческого ресурса. Работоспособность персонала напрямую влияет на эффективность хозяйственной и производственной деятельности компании. Менеджер по персоналу, как специалист, имеющий дело с рабочими единицами, должен рассматривать людей не только как ценный ресурс для выполнения поставленных задач, но и как личностей со своим индивидуальным психологическим складом и особенностями восприятия. Одновременно, и сам менеджер по персоналу, как единица трудового коллектива, обладает подобной спецификой, и особенности его личности напрямую влияют на продуктивность его работы с персоналом.

Рассматривая научные труды Моргунова Е.Ю., В.М., Лукьянова, Т.В., Бухалкова, М.И. и других не менее значимых специалистов в этой области, мы можем сказать, что предметом психофизиологии профессиональной деятельности являются психофизиологические составляющие. Данные составляющие направляют, побуждают и регулируют активность субъекта труда и реализуют ее в исполнении каких-либо действий, а также свойства индивидуальной личности, через которые эта активность проявляется.

Целью нашей работы является проанализировать основную деятельность менеджера по персоналу, и выявить её психофизиологические особенности, основываясь на результатах работ известных специалистов в этой области.

В связи с поставленной целью, мы формируем основные задачи, с помощью которых и будет строиться весь фундамент работы:

1. Рассмотреть особенности работы менеджера по персоналу, изучить его обязанности в компании и взаимодействие с другим персоналом;
2. Изучить структуру и специфику функционирования персонала компаний в трудовой деятельности, а также взаимоотношение сотрудников с динамикой трудового процесса и его эффективностью;
3. Проанализировать полученные данные путём наглядного рассмотрения имеющегося материала.

На сегодняшний день, актуальной проблемой связанной с эффективной работой менеджера по персоналу является большая текучесть кадров. Это способствует уменьшению взаимодействия работников друг с другом и как следствие, затрагивает хозяйственные и производственные сферы компаний. Грамотная и продуктивная работа менеджера по персоналу, позволяет существенно сократить проблемы, возникающие в рабочих коллективах, и тем самым повышая эффективность деятельности компании в целом.

Отсюда можно сделать вывод что, рассматривая и анализируя работу менеджера по персоналу, мы в первую очередь должны учитывать специфику его рабочей деятельности. Также, рассмотреть психологические и психофизические особенности данной работы. От этого зависит эффективность работы менеджера по персоналу, что играет значимую роль в создании комфортной среды для рабочего коллектива.

Психофизиология, как наука, появилась на стыке двух дисциплин: физиологии и психологии. В ней рассматривается целый ряд задач, одна из них - задача реализации основ специального направления - профессиографического анализа. Профессиографический анализ специалистов предприятия, в частности, менеджеров по персоналу, необходим для лучшего понимания производственных проблем. Чтобы полученный анализ был валидным (содержательным, полезным, правильным), для него используются надежные источники, которые при рассмотрении данных не будут противоречить друг другу и давать примерно одинаковый результат.

Таким образом, работа с данными требует логических и последовательных умозаключений с использованием адекватных средств получения информации. Тем самым, работа с полученными результатами будет полностью удовлетворять наши первоначальные запросы и задачи.

1. Психофизиологический анализ содержания профессиональной деятельности менеджера по персоналу

1.1. Особенности работы менеджера по персоналу

Стратегия работы с сотрудниками должна быть воплощена в определённые формы (процедуры, кадровые программы, и т. д.). Этому способствует планированию кадрового механизм. [15, c. 185].

Продолжительное время в управлении рабочих экономически развитых стран направленные в основном на текущие организационные потребности: работодатель планирует получить в любой момент точное количество работников, для эксплуатации которых не требуется долгие специальной подготовки. Переизбыток рабочей силы предоставлял работодателям такую возможность, а увольнение лишнего персонала не было связано с грандиозными финансовыми потерями. Перемены в условиях деятельности предприятий обусловили необходимость ориентироваться при формировании человеческих ресурсов не только на сиюминутные потребности, но и на длительные перспективы.

В российских компаниях кадровое планирование, в отличие от планирования других аспектов деятельности: производства, капиталовложений, сбыта, пока что лишь набирает обороты, однако в последнее время, ему также начинают уделять пристальное внимание.

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена [18, c. 44].

При этом имеющийся персонал организации сопоставляется с возможной потребностью в нём в будущем. В частности, выявляется потребность в найме, подготовке, перераспределении, сокращении сотрудников и т.д. Как отмечают в своих работах X.T. Грэхем и Р. Беннетт, итогом подобного такого планирования является наличие нужных людей, выполняющих нужную работу на нужных местах точно в нужное время [5, c. 115].Тем самым, планирование потребностей в персонале рассматривает следующие вопросы:

• какое количество персонала, и какой квалификации потребуется предприятию в будущем;
• как с учётом социальных аспектов привлечь нужный и сократить излишний персонал;
• как найти грамотный подход к сотрудникам в соответствии с их индивидуальными качествами и способностями;
• как целенаправленно содействовать профессиональному росту персонала, приспосабливать его опыт, умения и навыки к постоянно изменяющимся требованиям к рабочему процессу;
• каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

Базовые задачи планирования персонала М. Армстронг в своих работах трактует следующим образом:

• сохранение и привлечение необходимых сотрудников, обладающих требуемыми опытом, навыками и компетенцией;
• прогнозирование возможного дефицита или недостатка техили иных специалистов;
• создание целостного, гибкого и подготовленного штата работников, дающего организации возможност адаптироваться к постоянно меняющейся окружающей среде;
• снижение необходимости нанимать работников извне, в периоды, когда на рынке труда имеет место недостаточное предложение сотрудников с требуемыми для организации навыками и подготовкой, с помощью развития и сохранения собственных сотрудников;
• совершенствование подходов к использованию трудовых ресурсов посредством более гибких схем работы [2, c. 167].

Планирование занятости на предприятии должно органично входить в общий процесс планирования и соотноситься с иными составляющими плана, такими, как:

• планирование сбыта;
• планирование снабжения (сырьевые поставки, привлечение требуемых услуг, снабжение необходимыми материалами);
• планирование целевых капиталовложений на приобретение имущества долгоиграющего пользования;
• финансовое планирование;
• организационное планирование, а именно планирование системы разделения труда и оргструктуры в организации).

Лишь чёткая взаимосогласованность всех входящих в эту схему частей планирования может предоставить единство действий по достижению поставленных целей предприятия.

Планирование персонала приведено в виде схемы (Приложение 1).

На крупных предприятиях ответственность за плановую работу с персоналом распределяется непосредственно между службой управления персоналом и линейными менеджерами, в малых предприятиях, как правило, существует один специалист по работе с кадрами, который реализует все необходимые функции по планированию персонала.

Служба управления персоналом выполняет следующие функции:

• участвует в создании стратегии развития организации выявляет потребности в персонале, в соответствии с общими планами организации;
• анализирует сведения об имеющемся персонале, и на их основе повышает эффективность использования имеющихся человеческих ресурсов, а так же прогнозирует наличие и движение персонала при различных сценариях развития организации; действует как на уровне рядовых подразделений, так и на уровне организации в целом;
• изучает макроэкономическую систему, информацию и текущее законодательство по вопросам рынка труда для обеспечения актуальности планов по работе с сотрудниками;
• предлагает, утверждает, согласовывает, стратегические концепции по работе с персоналом и полностью отвечает за их реализацию;
• разрабатывает формы предоставления информации, планов, заявок для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, высшим руководством и линейными руководителями;
• при необходимости проводит подготовку линейных руководителей по ряду вопросов планирования и подготовки персонала [3, c.114].

Линейные руководители по планированию персонала выполняют следующий ряд задач:

• изучают возможности реализации планов отдела силами имеющегося персонала;
• проводят экспертизу количественного и качественного состава сотрудников, своевременно снабжают службу управления персоналом актуальной информацией, изменениями в связи с кадровыми перестановками и т.п.;
• вносят предложения в адрес вышестоящего руководства, или службы по работе с персоналом, связанные с изменением тех или иных рабочих процессов, или же внедрением в производство новых технологий;
• принимают участие в согласовании планов по работе с персоналом, и затем - в их реализации после утверждения [10, c. 9].

Процесс планирования деятельности сотрудников предприятия базируется на конкретных принципах, которые нужно учитывать при его реализации.

В первую очередь, это вовлеченность работников предприятия в работу над планом непосредственно на самых ранних этапах проектирования данного плана.

Второй важный принцип планирования персонала - это непрерывность, обусловленная спецификой хозяйственной и производственной деятельности предприятия, и динамикой, присущей самому персоналу. При этом планирование представляет собой не единоразовый процесс, а постоянно повторяющийся акт [29, c.115].

Третий, принцип гибкости означает возможность регулярного внесения коррективов в кадровые решения принятые ранее в соответствии с динамикой на предприятии. Для обеспечения гибкости в самих планах должна быть оставлена возможность свободы манёвра в допустимых для рабочего процесса пределах.

Четвёртый, принцип единства и взаимосвязи деятельности отдельных частей предприятия требует тщательного согласования планов по персоналу, представленного в форме интеграции и координации. Здесь интеграция реализуется по вертикали, между выше- и нижестоящими подразделениями, а координация в свою очередь - по горизонтали, между подразделениями одинакового уровня [6, c. 225].

И последний, принцип экономичности, обеспечивает минимализацию затрат на составление плана. Данные затраты должны быть ниже эффекта, приносимого его выполнением, иначе планирование бессмысленно. Также, как отдельный принцип планирования, можно представить создание условий, необходимых для выполнения разработанного плана.

Указанные выше принципы являются универсальными. Они подходят для различных уровней управления; одновременно на каждом уровне можно реализовывать и специфические принципы, связанные с деятельностью предприятия.

Так, при планировании работы отдельных подразделений, значимую роль играет так называемый принцип узкого места: он говорит о том, что общую результативность определяет сотрудник, обладающий самой низкой производительностью. Однако, на уровне предприятия в целом, данный принцип, как правило, не применяется, в то же время, едва ли не главнейим специфическим принципом в этом случае, является научность планирования [1, с 176].

В своих трудах, Ротуэлл отмечает следующие проблемы, вследствие которых может наблюдаться определенное несоответствие между теоретическими выкладками и их практическим осуществлением:

• влияние изменений на рынке и сложность прогнозирования будущего предприятий во всех отраслях;
• меняющиеся приоритеты в миссии и деятельности предприятий;
• скептическое отношение ряда руководящих сотрудников к теоретическим принципам планирования, в пользу практических моделей, зачастую устаревающих в современных реалиях [11, c. 11].