Файл: Основные Функции в системе менеджмента (Стимулирование).pdf
Добавлен: 13.03.2024
Просмотров: 26
Скачиваний: 0
Текущее (оперативное) планирование заключается в определении промежуточных целей и задач. При этом досконально прорабатываются средства и возможности решения проблем, использования ресурсов, использование новейших технологий. Чаще всего такое планирование разрабатывается на год. Планы представляют собой детальную схему назначенных целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем создания оперативных проектов для организации её отделов, схем маркетинга, проектов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению ресурсов. Основными шестеренками данного плана являются календарные планы (на месяц, квартал, полугодие), которые детально конкретизируют цели и задачи, которые задали перспективные и среднесрочные планы. Календарные планы составляются, используя сведения о заказах, загруженности, намеченных сроках исполнения каждого заказа, товарных ресурсов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах планируются расходы на починку и покупку нового оборудования, создания новых предприятий, обучение и тренировка работников. В планы по продаже продукции и предоставлению услуг добавляются схемы по экспорту продукции, предоставлению тех. услуг и обслуживанию.
[Зельдович Б.З. Менеджмент / учебник. - 2-е изд.; стереотип. - М.: Экзамен, 2009. - 575 c]
Организация
Одной из самых важных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении неизменных и промежуточных взаимоотношений среди всех отделов организации, выявлении регламента и положений функционирования предприятия. Организация как процесс, включает в себя функцию распределения многих задач. Функция организации осуществляется двумя способами: через административно-организационное управление, а так же через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение схемы фирмы, наличие взаимопонимания и раздачу обязанностей между всеми отделами, выдача прав и установки ответственности между управляющими работниками.
Оперативное управление обеспечивает работу предприятия в соответствии с определенным проектом. Оно осуществляется периодическим или непрерывным сравнением фактически полученных результатов с результатами, намеченными проектом, и последующим их изменениям. Оперативное управление сильно связано с текущим планированием.
Существует два главных аспекта организационного процесса:
. Разделение организации на отделы соответственно целям и стратегиям.
. Делегирование полномочий.
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Под организационной конструкцией предприятия понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.
Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.
Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:
. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
. Делегирование полномочий.
[Коробко В.И. Теория управления: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 153 c]
Контроль
Контроль - это схематичное слежение за исполнением проектов, задач и результатами хозяйственной деятельности, ведение общения и получения информации путем обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль нужен для выполнения управления плановой, материальной, производственной и трудовой дисциплины в фирме. Контроль является одной из основных функций менеджмента и объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с получением информации о состоянии и работе управленческого объекта (учет), досконального разбора информации о процессах и результатах деятельности производства (анализ), работой по проверке и оценивании осуществляемых процессов роста и достижения имеющихся задач. Так же установка стандартов находится в процессе контроля, изменения фактически достигнутых результатов и внедрения изменений в том случае, если достигнутые результаты не устраивают установленных стандартов. При использовании функции контроля происходит выявляет проблем, причины их возникновения и менеджер принимает определенные меры по изменению стратегии, дабы избавиться от отклонений от поставленной цели и плана развития.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контроль обычно исполняется в виде определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он используется в отношении к рабочим, материальным и денежным ресурсам.
Текущий контроль используется, когда работа уже осуществляется и чаще всего производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным руководителем.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена или закончилось время для выполнения данной задачи.
Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа:
Первый этап процесса контроля - это установка определенных стандартов, то есть конкретные, временные цели, которые можно зафиксировать. Для успешного управления нужны стандарты в виде показателей результативности работника.
На втором этапе - сравнение имеющихся показателей с определенными заранее стандартами, также стоит определить возможность допустимых отклонений от заданных стандартов. Нужно отметить, что только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать опасения, и срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
На третьем этапе - измерение результатов обычно является самым трудоемким и дорогим этапом. Сравнивая имеющиеся результаты с заданными стандартами, менеджер может определить, какие действия нужно предпринимать. Контроль эффективен, если он стратегически правильно организован и нацелен на достижение конкретных целей, модернизирован, гибок, прост и экономичен.
[Лигинчук Г.Г., Основы менеджмента. Часть 1. Учебный курс. - М., 2009.
Мотивация
При планировании и организации работы руководитель определяет, что именно следует выполнить данному отделу, когда, как и кто, по его мнению, должен это исполнить. Если выбор этих решений сделан правильно, менеджер получает возможность реализовать свои планы в дела, применяя на практике главные принципы мотивации.
Мотив - это побудительная причина, стимул к работе. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом работы, а также выявив главные ценности для человека, удовлетворяя желание управлять в зависимости от способности человека к этому. Различные теории мотивации делят на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стремятся установить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при установлении объема и содержания работы. Для того, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл базовых понятий: потребности и вознаграждения.
Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности являются стимулом к работе. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные премии, карьерный рост) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются установить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в другом плане. В них рассматривается то, как человек распределяет усилия с целью достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера - Лоулера.
Теория ожиданий базируется на предположении, что человек направляет собственные усилия на достижение какой-либо цели только в том случае, если уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
Несправедливое, согласно их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать прилагаемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера базируется на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
[Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. - СПб. 2003. – C. 368-385]
Стимулирование
Стимулирование - это функция, соединенная с продвижением активации работы людей и трудовых коллективов, гарантирует сотрудникам в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.
Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.
- Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.[ Набиев Р.А., Локтева Т.Ф. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2009. – C. 59-78]
