Файл: Формирование группового поведения в организации(Понятие группы и классификация групп в теории организационного поведения).pdf

Основные нормы можно свести к нескольким типам:

1. К первому типу относятся те, которые определяют различные нормы деятельности, качество, ее производительность и сроки выполнения заданий;
2. Ко второму относятся нормы, которые связаны с распределением ресурсов. Они регламентируют порядок выделения денег на заработную плату, последовательность предоставления льгот, привилегий и поощрения;
3. К третьему относятся нормы, которые касаются неформальных социальных соглашений. Сюда входят определенные правила, регулирующие проявление профессиональной или групповой солидарности, нормы групповой лояльности, допустимые пределы санкций к отдельным членам группы;
4. Четвертый тип формируют организационные нормы. Это могут быть различные стандарты при ведении совместных переговоров, определенные требования к одежде сотрудников, предъявляемые для поддержания имиджа фирмы.

Существование норм диктуется в постановке задачи для достижения определённой цели группы. Для того, чтобы объединить усилия сотрудников требуется некоторое принуждение. При этом, чем больше ощущается потребность в единообразии поведения при решении определенных вопросов совместной деятельности группы, тем сильнее проявляется необходимость такого рода принуждения.

Значение норм трудно переоценить.

Во-первых, они содействуют тому, чтобы происходило сокращение количества межличностных проблем и конфликтов, предсказуемости поведения членов групп.

Во-вторых, нормы способствуют тому, чтобы сотрудники могли определять ценность своей группы, которая могла бы отличать ее от других, и на этой основе построить модель собственного поведения.

В-третьих, оказывают большое влияние на формирование сплоченности группы.

Таким образом, можно сделать вывод, что в своем становлении и формировании группы проходят ряд стадий. Менеджеры могут различным способом влиять на поведение группы, зная на какой стадии находится та или иная группа. На каждой из этих стадий группа получает существенные характеристики, оказывающие непосредственное влияние на эффективную работу группы. Как для менеджера организации, так и для ее членов, групповые характеристики придают функционированию группы определенность, что, безусловно важно. Чтобы подготовиться к возможным последствиям групповой деятельности, менеджеры должны знать характеристики и особенности группового поведения. Они могут продумать, как лучше изменить восприятие, мотивацию членов группы, установки, чтобы повысить результаты работы группы для достижения определенных целей организации.

1.3 Потенциал группы и его результативность

Потенциал группы - это профессиональные знания и умения, а также навыки, которые обусловливают профессиональную компетентность группы.

На развитие потенциала группы оказывают большое влияние все ее важные характеристики, но среди них важное место занимают групповые нормы. Они являются основой всех различных процессов динамики группы и напрямую связаны с результативностью потенциала самой группы, каждого ее сотрудника, и в целом всего предприятия.

Исследования, которые были проведены примерно в одно и то же время Э. Мейо в США и В.М. Бехтеревым в России, позволили им прийти к одинаковым выводам. Оказывается, что работа человека будет наиболее эффективной, если группа, членом которой он является, поддерживает его и ожидает от него высоких результатов. За счет повышения уровня индивидуальной производительности, продуктивность группы значительно увеличивается. Более того, если результативность работы каждого сотрудника влияет на успех других и зависит от их общего успеха, то групповая норма производительности может возрасти в несколько раз [13].

Э. Мейо пояснил данный феномен тем, что благодаря нормам происходит создание атмосферы, которая не только может определять поведение каждого человека, кто считает группу «своей», но и усиливать проявление так называемого синергетического эффекта, когда общая результативность в коллективе определяется по формуле или 2+2 = 3, или 2+2 = 5.

Положительный или отрицательный характер влияния этой неформальной структуры на повышение результатов и эффективности зависит от многих факторов. Ю.Д. Красовский разделяет их на две категории, это основные и переменные. Их мы назовем качественными и количественными [14].

К качественным относятся:

1. Взаимодополняемость, взаимозаменяемость и взаимоответственность являются главными показателями более эффективной и профессиональной сработанности группы;
2. Морально-психологическая сплоченность, проявляющаяся в нормах взаимоподдержки и взаимопомощи;
3. Определенный стиль лидера.

В группу количественных факторов Ю.Д. Красовский включает:

1. Групповую норму производительности;
2. Временные ограничения существования группы;
3. Межличностные коммуникации внутри группы;
4. Половозрастной состав;
5. Открытость оценок работы группы со стороны руководителя, особенно в ситуациях соперничества между группами;
6. Требования к конечному результату, определяющий работу в группе;
7. Квалификационный потенциал, которого достаточно для реализации итоговых и внеплановых показателей;
8. Уровень притязаний группы, то есть настроенность работников на достижение промежуточных и конечных результатов;

В зависимости от своей положительной и отрицательной направленности любой из вышеперечисленных факторов может проявляться по-разному, когда происходит влияние неформальной структуры межличностных отношений на результативность группы. При этом фактором, который организует, делает акцент на воздействие всех составляющих, является групповая норма. Это доказывают исследования Н. Корняка и Ф. Бородина, проведенные ими на основе многих различных ситуаций. Одна из них приводится в их книге «Внимание: конфликт» [15].

В конструкторском бюро в отделе информации была группа переводчиц из пяти человек. Группа работала хорошо, перевыполняла норму. Руководитель определял общий объем работы, а переводчицы, помогая друг другу, распределяли его между собой.

Руководитель по окончании каждой недели проводил совещание группы, оценивая работу каждого сотрудника и сообщая о работе, которую необходимо было выполнить в течение недели. Совещание проводилось в оживленной форме. Группа переводчиц предлагала для обсуждения различный дополнительный материал. Но в группе была одна переводчица, которая не имела достаточного уровня квалификации и опыта, и поэтому все ей хотели помочь в выполнении работы, когда в этом возникала необходимость. Ей это не совсем нравилось, но она была благодарна всем за оказанную ей помощь.

И вот однажды на традиционном совещании она предложила для перевода большое количество статей, которые содержали материал крайне необходимый конструкторскому бюро. Руководитель сказал ей, чтобы она все отложила, что переводила ранее и немедленно начала переводить эти статьи. Она, не жалея сил и времени, сидела все дни и вечера, работая даже в выходные дни.

Хорошо продвинуться в разработках, конструкторам помогли первые переводы. Объем работы заметно превысил тот, который был в группе, благодаря высокому качеству переводов.

Руководство конструкторского бюро и руководитель отдела были очень довольны выполнением работы переводчицы и высоко оценили ее желание быть успешной. Она стала работать самостоятельно.

Через некоторое время отношение к девушке со стороны сотрудников очень резко изменилось. Руководитель отдела совершенно не мог понять, что случилось. Он работал в отдельном кабинете, но, когда посещал комнату переводчиц, видел, что девушка сидит с заплаканными глазами, а в комнате висит тягостная тишина. Руководитель неоднократно пытался с ней поговорить, но разговор ни к чему не приводил: она ссылалась на личные обстоятельства, а остальные молчали. Он чувствовал, что от него что-то скрывают. Тогда он решил поговорить с ней наедине. Через некоторое время выяснилось, что переводчицы сначала не одобряли ее желание и стремление успешно работать, а затем начали в ее присутствии обмениваться колкими замечаниями по поводу прически, внешности, одежды, косметики. Потом ей много раз подложили неправильные переводы идиоматических выражений. И затем стали открыто обвинять ее в карьеризме. Но она, не обращая внимания по-прежнему работала очень эффективно и много, а руководитель успокаивал ее, что все изменится к лучшему.

Однако ситуация развивалась неблагоприятным образом. На тот момент в группе стал уменьшаться общий объем переводов. Соответственно после конфликта группа начала вести себя демонстративно, посещая традиционные еженедельные совещания все сидели молча и ждали указаний от руководителя. Он был очень недоволен, предъявлял им претензии, потребовал прекратить обструкцию инициатив, но в ответ услышал глухое недоброжелательное молчание.

После всего этого руководитель пересадил девушку в другой кабинет. Ее оставили в покое, но объем переводов все больше и больше сокращался, а затем стабилизировался на более низком уровне, чем несколько месяцев назад.

Руководитель очень был недоволен группой и критиковал ее, ставив в пример ту работницу, которая выполняла работу на высшем уровне. Переводчицы отвечали решительным и совместным отпором, опираясь на существующие нормы перевода.

- «Есть нормативы, мы по ним и работаем.»

Группой стало сложно управлять.

Тогда руководитель добился пересмотра премий за качество переводов и за перевыполнение определенных норм. Результат данного пересмотра оказался очень непредсказуемым: четыре девушки из группы подали заявление об уходе. Спустя некоторое время руководитель остался с одной инициативной переводчицей.

Данная ситуация помогла раскрыть внутригрупповые отношения с разных сторон.

Она показывает, во-первых, что производственные группы могут формироваться на основе общей для всех членов нормы производительности и распадаться из-за непринятия этой нормы.

Во-вторых, в данных группах существуют определяющие статусы, роли, у каждого человека свои требования к членам группы, собственная культура поведения, свои санкции по отношению к ним, а особенно к тем, кто выпадает из нее, свои претензии к руководству.

В-третьих, главным оружием в борьбе с руководством является групповая норма производительности, так как в организационном управлении только она является самым уязвимым местом.

Для того, чтобы поддерживать свой определенный статус, группа готова идти на жертвы, при этом надеясь добиться и других преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на крайние меры: целиком уволится.

В-четвертых, каждый руководитель группы должен строить отношения с работниками так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения. Однако этого не учел руководитель отдела информации.

Таким образом, из выше сказанного можно сделать вывод:

1. В современных условиях рабочие группы через некоторое время перерастают в команды, которые выполняя задания и осуществляют функции управления, что особенно важно;
2. Члены группы играют в организации определенные роли: формальную и неформальную. Сложность индивидуального поведения заключается в том, что большинство людей может играть несколько неформальных ролей.

Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей.

2. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА В ООО «МЕЛЕТА»

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Мелета» - современное деревообрабатывающее предприятие. ООО «Мелета» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Предприятие было создано и зарегистрировано 8 июня 2004 года.

Общество является дочерним обществом ООО «Антенор». Эта организация является главным хозяйственным обществом по отношению к ООО «Мелета» в силу преобладающего участия в его уставном капитале, так и в силу заключенного между Участниками Общества учредительного договора, который дает возможность менять решения, принимаемые ООО «Мелета».

Место нахождения общества: Россия, Ростовская область, г. Ростов-на-Дону.

Основными видами деятельности ООО «Мелета согласно Устава являются: деревообработка и изготовление изделий из древесины и производство деревянных строительных конструкций, которые включают сборные деревянные строения и столярные изделия.

Высшим органом общества является общее собрание участников. Общее собрание участников общества может быть очередным и внеочередным.

Все участники данного собрания могут присутствовать на общем собрании и, при этом участвовать в обсуждении различных вопросов повестки дня, а также голосовать при принятии каких-либо решений. Любой участник общества на общем собрании может набирать определенное число голосов, пропорционально его доле в уставном капитале общества.